10 Основных кадровых технологий:

- Информационное обеспечение сотрудников

- Порядок развития корпоративной культуры

- эффективная организация приема новых сотруднико (анализ текучести кадров, определение внутренней мобильности персонала. Оценка качества набранной команды, составление прогноза приема/увольнения)

- мотивация и социальная поддержка сотрудников

- оценка и аттестации сотрудников

- обучение и переподготовка кадров

- работа с персоналом в отделах и службах

- планирование и развитие карьеры сотрудников

- эффективная деятельность кадровой службы

- выработка кадровых решений высшими органами управления организации

Новые кадровые технологии это лизинг персонала и аутстафинг. Лизинг персонала актуален при необходимости привлечения высококвалифицированных специалистов, наступлении периода отпусков, сезонности бизнесе. Лизинговая схема, при которой кадровое агентство предоставляет находящихся в штате сотрудников на относительно длительный срок (от 3 мес. до нескольких лет), применяется при упрощении отношений компании с привлеченными специалистами. При использовании услуг внештатных сотрудников организации заключают с ними временные трудовые соглашения. Часто иностранные компании, начиная свою деятельность, прибегают к кадровому лизингу, набирая так необходимый штат сотрудников, или отечественные компании, создавая региональные филиалы. Аутстафинг – это вывод имеющегося персонала за штат. Аутстаффинг позволяет регулировать количество работников, не изменяя при этом фактический состав персонала. Кадровое агентство оформляет работника в свой штат и предоставляет его компании-клиента . Сотрудники продолжают работать на прежнем месте, а агентство юридически является работодателем.

ФМ 7. Теории интернационализации компании: стадийный, условный и сетевой подходы

Стадийные модели интернационализации: Компания в своем международном развитии проходит ряд последовательных этапов. Интернационализация рассматривается как последовательный упорядоченный процесс, схожий для всех предприятий. Доказательства: 1. Предприятия управляются людьми со схожими взглядами на менеджмент и использующими сходные приемы и методы управления (перенимают опыт друг у друга). 2. Процессы интернационализации предприятий одной отрасли могут быть схожи в силу одинаковых факторов, влияющих на деятельность предприятий внутри данной отрасли. Это заставляет предприятие проходить одни и те же стадии. 3. Предприятия следуют общему правилу снижения риска посредством накопления опыта и знаний. Наличие общего правила способствует наличию общих схем интернационализации.

Теория стадий - доминирующая, хотя и подвергающаяся серьезной критике, модель интернационализации компаний. Главные постулаты - в том, что недостаток опыта и знаний об иностранных рынках является важным препятствием на пути международного развития компании и что необходимые знания могут быть получены, главным образом, благодаря опыту практической международной деятельности.

Условные модели интернационализации

Условные модели формулируются в соответствии с формулой: “Если ..., тогда...”. Они могут рассматриваться как критика Стадийных моделей. В соответствии с Условными моделями интернационализация фирмы зависит от окружающей среды предприятия: структуры отрасли, правительственного регулирования и т. д. Вследствие различия факторов, влияющих на предприятия, процесс интернационализации каждой фирмы специфичен.

Теория трансакционных издержек: Интернализация – Ко дейст-т самостоят., Экстенелизация – привлекает посредников, др. Ф. Теория опред-ет условия, при кот Ф должна интернализировать свои усилия. В случае международной деят-ти это означает, что Ф должна выбрать между использованием агента или импортера, с одной стороны, и учреждением торговой дочерней компании - с другой. Если критерии: степень неопределенности о результатах сделок; частота осуществления сделок; кол-во инвестиций, необходимых для осуществления сделок оцениваются высоко, то данный вид деятельности должен быть интернализирован, т. е. выполнен Ф самостоятельно. На практике из-за финанс ограничений фирмы часто используют импортеров или экспортеров (экстернализируют экспортную деят-ть).

Эклектическая парадигма Даннинга: Разработана в 1970 г. для ТНК. Парадигма описывает условия, при которых компания предпочтет экспорту продукции осуществление иностранных прямых инвестиций. Условия подразделены на три группы: преимущества владения, преимущества местоположения и преимущества интернализации. Парадигма гласит: если фирма обладает данными преимуществами, она в ходе международной деятельности будет осуществлять иностранные прямые инвестиции. При отсутствии таких преимуществ фирма может экстернализировать операцию, например, выдать лицензию на производство своей продукции другому предприятию.

Сетевой подход: По данной модели существует 3 вида орг-ии своей деят-ти: иерархия (план эк-ка), рынок (рыноч эк-ка), сеть (вз/отношение между индивид производителями). Сеть может быть определена как социальная конструкция, состоящая из конкретных, автономных и взаимозависимых субъектов. Суть сетевой модели: в процессе интернализации рассматривается развитие позиции Ф и установление вз/отношений с партнерами в зарубежн сетях.

В соответствии с сетевой моделью интернационализация рассм-ся как развитие позиции Ф и установление вз/отношений с партнерами в заруб сетях. Это может осуществляться тремя путями. 1) Посредством м/н экспансии, т. е. установления позиций по отношению к партнерам в иностр сетях, с кот Ф еще не имеет вз/отношений. 2) Посредством проникновения на м/н рынки, т. е. развития позиций в иностр сетях, с кот Ф уже имеет установленные вз/отношения. 3) Посредством м/н интеграции, т. е. повышения координации между позициями Ф в различных иностр сетях.

Процесс интернационализации Ф определяется ее позицией, кот характ-ся 2 параметрами: ст инт-ии Ко и ст инт-ии отрасли, к кот прин-ит Ко. Сочетание 2 параметров дает матрицу, состоящую из 4 ячеек.1. “Рано стартующий”(низк ст инт-ии Ф и низк ст инт-ии отрасли):  Ф имеет малозначимые отн-ия с партнерами в иностр сетях. Конкуренты, потребители и поставщики на внутр рынке в пределах данной отрасли также не имеют развитых м/н связей. ”-”: ф имеет незначительные знания об иностр рынках; получение этих знаний требует высок затрат. Ф имеет преимущество проникновения в мало структурированные сети, т. к. рынки с низк степенью инт-ии менее структурированы. Стратегии: 1) Ф. может начать освоение соседних рынков через агентов (низк инвестии, низк риск) или 2) начать с приобретения, строительства проиводственных мощностей (нужны большие инвестиции, но расширяет долгосроч перспективы Ф). Для Ф в позиции “рано стартующего” компания-гид (Ко, с помощью кот Ф выходит на нов м/н рынок, н-р, импортер) имеет большое значение. 2. “Международный в одиночестве”:  выс ст инт-ии Ф - Ф имеет связи с партнерами в иностр сетях; низк ст инт-ии отрасли - др компании еще не успели развить таких отн-ий. «+»: Ф обладает знаниями и опытом работы на иностр рынках; Возм-сть для контроля за деят-ю конкурентов на внеш рынках; Больше возм-тей для комбинации различ рес-ов, что м.б. использовано, н-р, для более быстрого внедрения нового продукта; м/н Ф испытывает меньше трудностей при выходе на нов рынки. 3.  “Поздно стартующий”: Ф с низк степ инт-ии находится в высоко инт-ной сети. «+» “международного в одиночестве” становятся «-» для Ф в позиции “поздно стартующего”: имеет незначительные знания об иностр рынках по сравнению с конкурентами; проблема проникновения в высоко структурированные сети; м/н конкуренты способны создавать препятствия для входящей на рынок. «+»: Ф имеет меньше трудностей с обретением доверия на иностр рынках; позиция Ф на внутр рынке способствует инт-ии, т.к. поставщики и потребители имеют связи с иностр рынками.

4. “Один среди равных”: и Ф и отрасль харак-ся высокой ст инт-ии. «+» те же, что и у 2ого. Фирма в позиции “один среди равных” имеет те же преимущества, что и международный в одиночестве, но конкуренты имеют те же «+». Проблема решается специализацией или сотрудничеством с конкурентами.

Предпочтение экспорту создание дочерней Ко. Активно испол-ся такие формы м/н деят-ти, как совместные предприятия, стратегические альянсы, слияния и приобретения.

ФМ 8. Понятие и принципы распределения управленческих полномочий.

Для выполнения своих обязанностей в организации любой руководитель должен обладать определенными полномочиями, т.е. официальными правами и обязанностями, которые позволяют принимать управленческие решения, отдавать приказания и выполнять действия в рамках целей организации. Скорость увеличения объема информации в мире огромна, поэтому руководитель предприятия не в состоянии самостоятельно выполнять все функции.

Для этого ему необходимо распределять свои полномочия между подчиненными и наделять их определенной ответственностью за выполняемую работу. Благодаря этому менеджер освобождает свое время от выполнения рутинных и второстепенных дел для более важной и ответственной работы. Полномочия ограничиваются уставом предприятия, должностными инструкциями и распоряжениями вышестоящего руководства - как устными, так и письменными.

Существует два вида ответственности: общая заключается в создании условий для выполнения работы и является уделом руководителя; функциональная связана с выполнением поставленных задач. Вышестоящий руководитель (начальник подразделения) может передавать (делегировать) часть своих полномочий нижестоящим сотрудникам, но ответственность за выполнение данной работы не перераспределяется. Руководитель является ответственным за работу своих подчиненных и за совершенные ими ошибки перед вышестоящим руководством отвечает лично.

2 пути распределения управленческих полномочий.1. На основе единоначалия - распределение полномочий может осуществляться от руководителя к своим непосредственным подчиненным. После этого он уже вмешивается в работу сотрудников, которым отдал распоряжения, только в крайнем случае и лишь контролирует их деятельность.

Единоначалие является принципом управления, который не допускает руководства через голову и подчинения одновременно нескольким руководителям, т. е. полномочия различных сотрудников не должны пересекаться, так как это вносит сумятицу и неразбериху в работу организации и, как следствие, снижает ее эффективность.

2. На основе множественного подчинения и поглощения полномочий. - руководитель, передавший полномочия своим подчиненным, полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему вмешиваться в ход их работы в любой момент.

При распределении полномочий образуется своего рода лестница, ступенями которой являются уровни управления. Она отражает иерархию структуры организации, где указывается ранг каждого руководителя (соподчиненность).

Прибегать к делегированию полномочий рано или поздно приходится каждому управленцу. Для правильного определения тех полномочий, которые управленец может делегировать подчиненным, нужно из всех поставленных задач выделить те, решение которых зависит только от руководителя, а остальные — распределить среди членов команды, учитывая способности, опыт и степень лояльности каждого.

Передавая полномочия, следует определить важность задачи и степень свободы, которую нужно предоставить человеку, ответственному за ее решение. Необходимо учитывать и уровень доверия работнику. Делегирование прав и обязанностей имеет наибольшие шансы на успех, если осуществляются обеими сторонами охотно и добровольно.

Схема делегирования полномочий Под воздействием внешних факторов руководитель передает подчиненному право самостоятельно решить конкретную задачу. Отношения эти носят двусторонний характер, а значит, между сотрудниками должна быть обратная связь — информирование о ходе принятия и реализации управленческих решений с одной стороны, и оценка этой деятельности — с другой. Подчиненные, которым делегированы полномочия, получают возможность самореализоваться и работают с большей отдачей. Кроме того, менеджеры среднего звена в этом случае повышают свою квалификацию и приобретают новые знания и уверенность в себе, а у каждого работника появляется личная заинтересованность в результате труда и чувство сопричастности к достижению общего успеха.

Необходимые условия успешного делегирования: 1. Отказ от авторитарного стиля руководства и переход к лидерству. 2. Психологическая готовность управленца поделиться властью. 3.Подчиненные различаются по умению эффективно распоряжаться переданными полномочиями. Руководитель должен считаться с этим и видеть возможные последствия. 4. Способность менеджера ненавязчиво контролировать, объективно оценивать и корректировать работу подчиненных. Если член команды не справится с поставленной задачей, то виноват в этом будет руководитель. 5.Децентрализация производства как маркетинговая концепция способствует образованию автономных «производственных островков», что дает возможность диверсифицировать производство, ускорить бизнес-операции. 6. Функциональный исполнитель как член команды управления должен быть наделен определенной свободой в выборе средств и способов реализации полномочий по решению задачи. 7. Недопустимы бюрократизм и волокита. Решения «на местах» принимаются не номинальным начальством, а теми сотрудниками, которые хорошо знакомы с обстановкой и ориентируются в данной проблеме. 8. С полномочиями делегируется лишь функциональная ответственность, а управленческая — все равно остается за руководителем: она не передается ни при каких обстоятельствах.

Необходимо, чтобы система делегирования полномочий обеспечивала распределение и координацию задач и функций и чтобы были четко определены сферы ответственности (в них должны входить две-четыре задачи). Руководителю полагается вести себя не как единоначальнику, а как лидеру, не навязывающему свое мнение, чтобы каждый член команды управления, действуя в интересах решаемой задачи, мог высказать свои доводы в пределах своих компетенций. Система распределения полномочий должна быть задокументирована в положениях о подразделениях фирмы и в должностных инструкциях линейных менеджеров и базироваться на современных технологиях эффективного управления.

принципы передачи полномочий:1. Не делегировать то, что перепоручить нельзя. Например, выработку стратегии деятельности и постановку целей, принятие важных управленческих решений в экстремальных ситуациях и решений, связанных с большим риском.2. Не наделять правами тех, кто не сможет справиться с ответственностью и чьи деловые и личные качества не гарантируют оперативного принятия решений и действий, адекватных сложившейся обстановке. 3. Передавая полномочия конкретным лицам, необходимо одновременно обеспечить им все условия для успешного завершения работы. 4. Передавать полномочия только работникам, морально и профессионально готовым к выполнению новых функций и пользующимся доверием руководства предприятия. 5.Подчиненный должен быть предан интересам фирмы, настроен работать «как надо», воспринимать новые полномочия как признание своего профессионализма и стремиться к полной самореализации. 6.Регулярно контролировать, как сотрудник пользуется данными ему полномочиями, и при необходимости деликатно корректировать его деятельность. 7.Объективно оценивать результаты труда работников и поощрять их за эффективную работу. 8. Успешное делегирование полномочий должно приветствоваться, высшему руководству нужно стимулировать профессиональное использование этого метода.

ФМ9. Типология управленческих решений.

Решение – разработка какого-либо действия/выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Управленческое решение – решение, принятое в социальной системе и направленное на: стратегическое планирование и реализацию управленческой деятельности.

Примеры: управление человеческими ресурсами, управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой.

В зависимости от трудности решаемой проблемы для снижения риска ошибки использую 4 уровня принятия управленческих решений; каждому соответствует свой тип решения:

- РУТИННЫЙ ТИП: не требует творческого подхода, т.к. по типичным, часто повторяющимся ситуациям, на практике уже выработана программа поведения. Такие однотипные ситуации характерны для малых предприятий.

- СЕЛЕКТИВНЫЙ ТИП: требует ключевых навыков (установление целей, анализ информации), инициативы (в пределах дозволенного). Результативность решения зависит от способности менеджера выбрать самое экономичное и эффективное среди альтернативных возможностей (кадры, ресурсы, качество и т.д.).

- АДАПТАЦИОННЫЙ ТИП: менеджер вырабатывает совершенно новое творческое решение (новую рекламу, новые пути сбыта и реализации продукции и т.д.).

- ИННВАЦИОННЫЙ ТИП: предполагает творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие(например, при создании новой технологии, новой отрасли науки).

Кроме того, если организация попадает в кризисную ситуацию, проводится решение об анализе рисков.

Все типы решения могут быть: индивидуальные(осуществляемые руководителем без взаимодействия с другими членами организации) и коллегиальные(с привлечение других членов организации).

Типы УР (по Феррару): аналитические и поисковые (творческие)

1. Аналитический тип оправдан при выполнении следующих условий:

- проблема относительно проста

- легко сформулировать/выбрать альтернативы

- информация необходимая для разработки и принятия УР доступна

- существуют ясные стандарты относительно правильности искомого решения

Ограничения:

-определение самой проблемы

-выработка альтернатив

2. Творческий подход оправдан тогда, когда ищут нестандартные, не использовавшиеся в прошлом решения.

Помехи:

- психологические ловушки

- неумение выявлять необходимую информацию

- искусственные ограничения связанные с поиском, выбором альтернатив

Классификация УР:

1. по функциональной направленности (Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициировала разработку УР): планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие.

2. по организации (организация разработки базируется на выборе приоритета в индивидуальном/коллегиальном подходе к этому решению): индивидуальные, коллективные, корпоративные.

3.по причинам возникновения: ситуационные – неожиданные, инициативные – неожиданные, программные – плановые, по предписанию – плановые.

4. по повторяемости выполнения: 2 фактора: 1) масштаб компании, 2) степень разделения управленческого труда

- однотипные (в одной сфере деятельности)

- разнотипные

- инновационные (касаются процесса реструктуризации/реформирования компании

5. по масштабу воздействия: общие, частные

6. по времени воздействия: стратегические (5-10 лет), тактические (1-3 г), оперативные

7. по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом

8. по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные (результат очень осторожного поиска), осторожные.

9. по методам переработки информации: - алгоритмические - эвристические (нельзя просчитать по математическим моделям)

10. по направлению воздействия: - внутренние - внешние

11. по глубине воздействия: - одноуровневые - многоуровневые

12. по ограничениям на ресурсы: - с ограничением - без

13. по способу фиксации: - письменные - устные

ФМ10. Управленческая проблема: классификация, механизм решения.

Существует два взгляда на сущность управленческой проблемы. Согласно одному - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим - проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

Решение проблем — это важная часть роли управленца.

В управленческой деятельности выделяют четыре класса наиболее распространенных проблем.

1.Стандартные проблемы. Они требуют применения инструкций, установленных руководителем правил для своего решения. Пример – прием или увольнение сотрудников в организации.

2.Хорошо структурированные проблемы. Они имеют количественные характеристики и показатели. К их решению чаще всего применяют экономико-математические методы. Пример – расчет эффективности работы персонала в небольшой по численности организации в зависимости от конкретных показателей деятельности персонала и организации (предприятия).

3.Слабо структурированные проблемы. Они имеют не только количественные, но и качественные характеристики. Для их решения, как правило, используется системный подход. Пример – прогнозирование рынка труда или миграции населения в регионе.

4.Неструктурированные проблемы. Их решение возможно на основе экспертных оценок, суждение профессионалов, так как эти проблемы обычно имеют своим предметом малоизученные (неизученные) процессы. Пример – инвестиционная деятельность в регионе с еще неопределенной или неустойчивой экономической ситуацией.

Этапы решения проблемы

1.Анализ проблемы — на этой стадии собирается информация для определения реальности существования проблемы и причин ее возникновения, а также оценивается ее важность.

2.Постановка цели и определение критериев успеха — здесь нужно иметь ясное представление о цели и о том, как и с помощью каких показателей будет оцениваться успех в ее достижении.

3.Накопление информации — на данном этапе требуется собрать данные и выдвинуть идеи, из которых затем можно будет выбрать варианты и оценить их сравнительную полезность.

4.Принятие решения — после оценки принимается решение в пользу наилучшего направления деятельности.

5.Реализация, осуществление — планируется все то, что нужно сделать, и выполняется план действий.

6.Рассмотрение достигнутых успехов — дается оценка тому, что прошло хорошо, что менее хорошо, и высказываются замечания на будущее (это исключительно важная стадия, которая часто опускается).

Методы решения проблем

Существуют множество методик успешного решения проблем. Многие из них включают оценку ситуации и анализ важности полученных результатов.

Задаются четыре ключевых вопроса:

1.Почему проблема является важной?

2.Насколько важен результат решения проблемы в сравнении с другими вещами, также требующими внимания?

3.Кто будет участвовать в решении проблемы?

4.С каким реальным давлением и ограничениями придется столкнуться?

1. Мозговой штурм

Запрет на критику идей в момент обсуждения проблемы и предложения решений.

Последующее рассмотрение записанных идей, их оценка и отбор.

2. Метод двойного создания идеи

Работа проводится в парах и в целой команде, состоит из 3 этапов:

1) анализ проблем,

2) продуцирование идей и выбор некоторых из них,

3) развитие выбранных идей.

Каждый из трех этапов включает:

· высказывание своего мнения;

· выслушивание мнения партнера;

· высказывание совместных идей остальным членам команды;

· оценку всех идей и выбор.

3. Метод "Шесть думающих шляп" ("Six Thinking Hats")

Предполагает рассмотрение проблемы с множества разных сторон.

Процесс обсуждения управляется правилами, которые иллюстрируются шестью шляпами разных цветов.

Каждый цвет означает направления исследования проблемы:

1) эмоции,

2) критика,

3) креативность,

4) позитивизм,

5) производительность,

6) информативность.

4. Метод "Семь инструментов" ("Seven tools")

Количественные инструменты оценки:

· гистограммы,

· диаграммы Парето,

· классификационные диаграммы,

· диаграммы вариаций,

· контрольные листы,

· карты контроля процесса.

5. Используются командой для решения проблемы.

"Рыбья кость" (Схема Исикавы) ("Fishbone")

Представляет возможные причины, которые порождают определенные эффекты.

Цель — классифицировать и анализировать самые важные причины проблем.

6. Разделение процесса на паттерны (Process Patterning)

Процесс делится на составные части для удобства анализа процесса.

Сотрудники, реально работающие на разных стадиях процесса, вовлекаются в работу над делением процесса на паттерны.

Цель — понять процесс в целом, найти слабые места и спланировать процесс по-новому.

7. Симуляции (Simulation Games, Real Process Simulation)

Реальный производственный процесс проигрывается на модели.

Используется для поиска альтернативных решений.

Полезен, когда другие методы приводят к одним и тем же очевидным решениям проблемы.

8. Бенчмаркинг (Benchmarking)

Применяется для систематического сравнения своей работы с лучшими образцами работы в этой или другой организации

ФМ11. Управленческий конфликт: понятие, уровни, формы конфликтов. Стратегии управления кол-лективом.

Конфликт-форма организационных взаимоотношений сотрудников в организации на основе взаимоотрицания друг друга. Борьба идей, целей за ценности. Он развивается по этапам: 1. Назревание конфликта 2. Столкновение взаимоборствующих сил 3. Кульминация борьбв 4. Разрешение конфликта. Упр-е конфликтом явл-ся одной из важнейших функций руководителя.

С т. зр. причин конфликтной ситуации, выделяются три типа конфликтов. Первый - это конфликт целей. В этом случае сит-ция характ-ся тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое сост-ние объекта в будущем. Второй - это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Третий - это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отн-ний др. с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, в/действия.

Выделяют 5 уровней конфликтов в орг-ии:

1. Внутриличностный. Предмет конфликта- несоответствие сотрудника занимаемой должности. Разность ценностных установок. Мен-р д. искл. Такие конфликты, т.к они разрушают личность. Это даёт развитие личности

2. Межличностный конфликт. М-у сотрудниками, руководит. Подразделений. Предмет: несовместимость характера, разность проф. Подготовки, разность ценностных установок, разное понимание миссии, разные объемы лбгот, и объемы работы.

3. Между группой и личностью Предмет: несоотв. Заним. Должности 2. Завышенные требования к сотруднику 3. Низкий проф. Уровень

4. Межгрупповой Предмет распределение ресусов 2. Разность стратегич. Целее 3. Разность ценностных установок4. Неудовл. коммуникации

5.Внутриорганизационный – противостояние и столкновение, возникающее на почве того, как были спроектированы отдельные работы или орг-ия в целом. Выделяют 4 разновидности этого конфликта: вертикальный – это конфликт между уровнями управления в орг-ии; горизонтальный – вовлекает равные по статусу части орг-ии; линейно-функциональный – носит сознательный или чувственный характер, его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами; ролевой – возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

способы управления конфликтной ситуацией:

1.Уклонение – подразумевает, что человек старается уйти от конфликта: не попадать в ситуацию, которая провоцирует возникновение противоречий; не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями, тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

2.Сглаживание – этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, т.к. мы одна команда. Человек старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, забывает про проблему, лежащую в основе конфликта.

3.Принуждение – в рамках этого стиля человек пытается заставить другого принять свою точку зрения любой ценой.

4.Компромисс – принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, т.к. это сводит к min недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

5.Решение проблемы –признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Современная точка зрения заключается в том, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д.

Стратегия управления персоналом - набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Кадровая стратегия организации является долгосрочным документом, рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой совокупность основных подходов организации к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития организации. является составной частью общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.

Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:

организация рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

управление персоналом организации основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших.функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области организации работы с персонапом, оставляя за собой право принятия решения в пределах устаноаленной компетенции;

персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонап — как долгосрочные инвестиции в развитие организации;персонал организации является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительнго обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» общества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;

организация, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач организации;

организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым оотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;

управление персоналом организации реапьно интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.

Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

обеспечение оптимапьного состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;

формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персона¬лом.

К таким проблемам относятся :

появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;

рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;

•отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;

•проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.

Ф12.Управленческая стратегия: понятие, элементы, этапы формирования и подходы к созданию.???

«Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»

«Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.»

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.»

Существуют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Уровни стратегии в организации:

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Выполнение стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации

«Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.»

«Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.» Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д.

«Цели – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.» Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;

• конкретность и измеримость;

• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.

Понятие стратегического анализа

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. «В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.»

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе портфельного анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

«С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?»

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. «Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.

Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке.»

«Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.»

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

«Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.» [4, с. 41]

Выбор стратегии в соответствии с результатами стратегического анализа

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Технологический фактор должен присутствовать при выборе стратегии для предприятия, которое хозяйствует в отрасли, где данный фактор имеет решающее значение, и технологии быстро меняются.

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Выполнение и контроль стратегии

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

3. Решения по поводу организационной структуры.

4. Проведение необходимых изменений на фирме.

5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Ф 13. Стратегия и тактика антикризисного управления.

Антикризисное управление (АУ) — это управление, определенным об­разом предвидящее опасность кризиса (кр), предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития. Необходимость АУ отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий.

АУ имеет особенности и в части его технологий:■ мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ; ■ осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений; ■ повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций; ■ усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности; ■ использование антикризисного критерия качества УР при их разработке и реализации.

Эффективность ау характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ АУ:

I.Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса: - анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение. - анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистичное описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT.