3. Задачи, функции и организационные структуры службы маркетинга на предприятии.

Процесс управления Маркетингом состоит:1) из анализа рыночных возможностей;2) отбора целевых рынков;3) разработки комплекса маркетинга;4) претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.

Для организации и координации всего комплекса работ в сфере маркетинга на предприятии требуется создание соответствующей структуры (службы маркетинга). Служба маркетинга – система служб, отделов, подразделений, в состав которой входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.Задачи службы: 1. Формирование рыночной стратегии фирмы:

- анализ и прогнозирование потребностей и спроса, конъюнктуры рынка, факторов конкурентных преимуществ фирмы, выбор целевых рынков, и др. 2. Реализация концепции маркетинга: прогноз цен на новые товары, согласование контрактов и договоров, участие в организации сбыта товаров. 3. Реклама товара и стимулирование сбыта: определение целей рекламы, определение правил, методов и средств рекламы, организация работы рекламных служб, организация стимулирование сбыта товаров и роста прибыли. 4. Обеспечение маркетинговых исследований: информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований, кадровое обеспечение исследований, обеспечение техническими средствами, обеспечение внутренних и внешних связей службы маркетинга фирмы.

Функции службы маркетинга:1. Группа сбытовых функций (функция продаж)

- организация системы товародвижения; - проведение целенаправленной товарной политики; - организация сервиса; - проведение целенаправленной ценовой политики.2. Группа производственных функций - организация производства новых товаров (товаров рыночной новизны); - управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции.3. Группа аналитических функций - изучение рынка как такового; - изучение потребителей; - изучение фирменной структуры рынка; - изучение товарной структуры рынка; - анализ внутренней среды предприятия.4. Группа функций управления и контроля - организация стратегического и оперативного планирования на предприятии; - информационное обеспечение управления продажами; - организация {коммуникаций на предприятии; - организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ).

Организационная структура построения службы маркетинга во многом определяет успех предприятия на рынке.Функциональная структура

Функциональный подход – ориентирован на простую структуру службы маркетинга, по выполнении основных функций маркетинга и координации деятельности всех подразделений и служб организации.

"+"- высокая и узкая специализация сотрудников, простота, четкость в распределении функций, "-" - излишний до 30 % персонал, - идиотизм роли, - в случае успеха причину отделы видят в себе, неудачи – в руководителе

Дивизиональная структура деление организации происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам(продуктовая, рыночная, региональная). "+" – знание запросов потребителей,- высокая и узкая специализация,- охват всех товаров и рынков,- комплексное реагирование на изменения внешних условий

"-" - излишний персонал, - организационный сепаратизм, - высокие затраты,- сложность управления

Матричная структура Связана с сочетанием вертикального контроля функциональных отделов и прямого координирующего горизонтального контроля.

"+" – гибкость и оперативность в управлении,- системный подход к решению проблем

"-" - сложность взаимодействия прямого и координирующего руководства,- возможность наложения вертикальных и горизонтальных связей

Отличительной чертой матричной организационной структуры является то, что работник в каждой ячейке подчиняется двум руководителям (например, менеджеру по функциям и менеджеру по продукту). Кроме того, в матричной структуре имеются главный руководитель, арбитр, который поддерживает баланс в системе двойного подчинения, а также руководители каждой ячейки матрицы. Коммуникации в матричной структуре сложны, что обуславливает высокие требования к персоналу. Основное преимущество – высокая адаптация к изменениям внешней среды.

Проблема создания и функционирования служб маркетинга в современных российских условиях: 1) не мобильность управленческих структур, 2) отсутствие специалистов в области маркетинга, 3) сохранение централизованного управления экономикой регионов и отдельных предприятий, 4) отсутствие необходимого финансирования службы маркетинга на предприятии, 5) непонимание высшими менеджерами российской экономики необходимости существования службы маркетинга на предприятии.

ФМ 4 Современные трактовки роли и содержания управления.

Парадигма – система взглядов на менеджмент (управление)

Совр-я упр-я парадигма сформировалась на рубеже 70-80-х г. 20 в. под влиянием объективных изменений в мировом общественном развитии.

Изменения в мировой экономике

1. НТП, колоссальная концентрация научного, производственного потенциалов после 2-й Мир. Войны => реструктуризация мировой экономики.

> роль теперь играют отрасли, ориентированные на непосредственное удовлетворение потребностей людей и/или основанные на прогрессивных технологиях (легкая, пищевая, туризм).

2. > роль начинают играть предпр-я, ориентирующиеся не на удовлетворение массовых запросов, а на уд-е специфических запросов и небольших рынков => рост предпринимат-х стр-р малого и среднего бизнеса.

Эта парадигма «тихая» упр-я революция (несмотря на радикальность проводимых преобразований, они постепенны, не приводят к немедленной ломке сложившихся структур).

Осн. положения совр-й упр-й пар-мы:

1. Проблема гибкости и адаптивности. Приспособление к постоянных изм-м внешней среды, кот. диктует стратегию и тактику орг-и.

2. Большее значение системного и ситуационного подхода к упр-ю (системный подход – рассматривает организацию в единстве составных частей: люди, задачи, технология; ситуационный подход – вся орг-я есть не что иное, как ответ на различные воздействия из вне).

3. Признание социальной ответственности менеджмента. 3 точки зрения:

1. Фридмен: «Дело бизнеса – бизнес». Бизнес д. увеличивать доходы акционеров, => если бизнес заним-ся решением соц-х задач, то приним-т неверное реш-е => Бедность общества!

2. (Япония, Скандинавия, Германия). Главная ответственность компании несут перед заинтересованными гр-ми и, прежде всего, перед работниками. Это объясняется тем, что Осн. часть богатства компании создаётся за счёт интеллекта персонала => надо запретить акционерам продавать компании без согласия раб-в, а последних заинтересовать в делах комп-и, предложив пожизненный найм.

3. Проведение политики заинтересованности групп привело к росту расходов, снижению найма молодых талантов, в усл-х снижения жизн-х циклов орг-ии невозможно обеспечить всем работникам пожизненный найм. С др. стор. не принесла плодов и политика ориентации работы исключительно на доходы акционеров. Т.о. серединная линия поведения: менеджеры д. заботиться о своей репутации, социальной защите не меньше, чем о рынках продукции. Компании не должны обеспечивать пожизненный найм, но имеют обязательства по обучению, что повышает шансы дальнейшего трудоустройства.

Сравнение старой и совр-й упр-й парадигм

Старая парадигма управления.

1) Файоль: предпр-е – закрытая система, цели, задачи, усл-я деят-ти которой достаточно стабильны и не меняются.

2) Главный фактор конкурентоспособности:

увелич-е масштаба пр-ва прод-ии.

3) Гл. задача мен-та:

рациональная орг-я пр-ва, эф-е исп-е всех видов рес-в

4) Гл. ист-к прибавочной стоимости: рабочий и производ-ть его труда.

5) система упр-я построенна на контроле всех видов деят-ти, функциональном разделении работ, нормах, стандартах, правилах исполнения.

Современная парадигма управления.

1) Предприятие - открытая, соц-я система, в единстве факторов внешней и внутр-й среды.

2) Ориентация не на объёмы выпуска, а на качество прод-ии, услуг на удовлетворение потребностей.

3) Ситуационный подход к упр-ю, признание важности, быстроты, адекватности делают задачу рациональной орг-ии пр-ва второстепенной.

4) Гл. источник прибав. стоимости- люди со знаниями.

5) Система управл основана на возросшей роли ОК, нововв-й, мотивации раб-в, стили рук-ва.

Обобщая разработки в области менеджмента предприятия (организации), можно сформулировать основные характерные черты современного управления.

1. Постепенный отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которому успех предприятия определяется прежде всего рациональной организацией производства, снижением издержек, развитием специализации.

2. Применение к управлению ситуационного подхода, согласно которому организация деятельности внутри предприятия есть реакция на различные воздействия извне.

3. Признание необходимости разработки и реализации системы стратегического управления предприятием.

4. Поворот бизнеса к управлению организационной культурой как системой ценностей, разделяемых персоналом фирмы и связанных с конечными целями организации.

5. Признание определяющего значения для будущего организации формирования и функционирования инновационного менеджмента, обеспечивающего восприимчивость предприятий ко всему новому, достижениям научно-технической мысли. 6. Осознание ведущей роли лидера в организации как носителя нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников.

7. Признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации.

Ф5. Бюджет маркетинга, способы определения затрат на осуществление маркетинговой деятельности предприятия.

Методика составления бюджета зависит от следующих факторов: организационная политика, организационная культура, распределение ответственности за прибыль, компетенция высшего руководства в составлении бюджета, важность проекта. Затраты на маркетинг – совокупность расходов, необходимых для осуществления маркетинговой деятельности и маркетинговых мероприятий по формированию и воспроизводству спроса на товары и услуги. Основные составляющие затрат на маркетинг: управленческие расходы, з/п персонала службы маркетинга, амортизационные отчисления; материалы и ресурсы для нормального функционирования службы маркетинга и соответственно затраты по разработке товарной, ценовой, коммуникативной, сбытовой и дистрибутивной политики. Затраты на маркетинг : постоянные – необходимые для постоянного функционирования системы маркетинга на предприятии (з/п работников службы маркетинга, регулярное проведение маркетинговых исследований, создание банка маркетинговых данных, финансирование работ по совершенствованию производимой продукции и т.д.). Переменные – вызванные изменениями рыночной ситуации, на принятие новых стратегических и оперативных решений.

Существует 4 наиболее распространенных метода установления размера издержек:

1. от имеющихся наличных средств фирма выделяет ту сумму на продвижение, которую она может себе позволить;

2. в проценте к сумме продаж этот метод обладает рядом «+»: а) расчет в процентах к объему продаж означает, что сумма ассигнований на стимулирование будет скорее всего меняться в зависимости от того, что фирма «может себе позволить»; б) этот метод заставляет руководство учитывать взаимосвязь между издержками по стимулированию, продажной цены товара и суммой прибыли в расчете на единицу товара; в) метод способствует поддержанию конкурентной стабильности в такой мере, что фирмы-конкуренты тратят на стимулирование примерно один и тот же процент суммы своих продаж. «-»: цели не имеют связи, что может привести к лишним издержкам.

3. конкурентного паритета - установление размера своего бюджета стимулирования на уровне соответствующих затрат конкурентов. «+»: а) уровень затрат конкурентов олицетворяет собой коллективную мудрость отрасли; б) поддержание конкурентного паритета помогает избегать острой борьбы в сфере стимулирования. «-»: планирование не лидера, а догоняющего, любая фирма отличается от конкурента целями, спросом, поэтому не целесообразно сравнивать по отчислениям на рекламу.

4. исходя из целей и задач - фирма определяет свои цели в продвижении и устанавливает размер затрат, который способствуют достижению целей. Процесс определения бюджета: а) установление контрольного показателя доли рынка; б) определение процентной доли рынка, которую следует охватить рекламой; в) определение процентного числа потребителей; г) определение числа рекламных впечатлений в расчете на 1% роста интенсивности опробования; д) определение суммы пунктов валового оценочного коэффициента, которую необходимо обеспечить; е) определение размеров необходимого рекламного бюджета, исходя из расчета средней стоимости одного пункта валового продукта.

Методы составления бюджета: Сверху вниз: сначала вычисляется общая сумма затрат, а затем она распределяется на отдельные операции. Этапы: а)определение предельной прибыли, реакции сбыта, т.е. уровень сбыта и прибыли задается при определенном уровне затрат на маркетинг. б)Расчет процента от продаж (линейная зависимость).в) Расчет процента от прибыли (линейная зависимость). г)Определение затрат по целевой прибыли. д)Оценка конкурентного паритета. Снизу вверх: сначала рассчитываются затраты на отдельные маркетинговые мероприятия, а затем они суммируются для определения общей величины. Метод предельных маркетинговых бюджетов - определяется такой уровень расходования средств, который приводит к наибольшему эффекту, следовательно, Эластичность реакции потребителей изменяется в зависимости от интенсивности маркетинговых исследований. Помимо бюджетов расходы на маркетинг закрепляются в сметах, которые формируют направления расходов. Вкл: - затраты на маркетинговые исследования; - затраты на разработку новых товаров, приобретение ноу-хау; - затраты на распределение (расходы по формированию дилерских сетей, организацию фирменной торговли, обучение сервисного персонала); - затраты на продвижение товаров (реклама, стимулирование сбыта).

Ф6.Кадровая политика и кадровые технологии.

Кадровая политика проявляется в принципах и философии, реализуемые руководителем в отношении человеческих ресурсов. Цель КП – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии потребностями организации, требованиями законодательства и состоянием рынка труда. В широком смысле кадровая политика – это система осознанным и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящие человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. В узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, реализуемых, как в процессе непосредственного взаимодействия между сотрудниками , так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

типы политики:Пассивная,Реактивная,Превентативная,Активная.открытая и закрытая.

Для организации с пассивной политикой характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. предпринимаются меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем..

О привентивной кадровой политике можно говорить, когда руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

Открытая КП характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и на уровне высшего руководства. Организации готовы “покупать” сотрудников на любый должностные уровнинезависимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая КП характерна тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровна, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации.

Кадровые технологии – это совокупность приемов, последовательность действий, направленных на успешное решение задач кадровой политики. Включают в себя:Методики оценки кадровой ситуации и создание принципиальной схемы действий. Определение последовательности, шагов по внедрению кадровых решений. Разработка основных документов кадровой политики (положения, образцы и т.д..). Определение системы взаимодействий кадровой службы, менеджеров с партнерами.