Часть 2. Упражнения для формирования и развития лидерских качеств.

П.Херси и К.Бланчерд в книге "Менеджмент организованного поведения" выделяют семь рычагов власти, которые обеспечивают положение лидера:

1. Специальные знания.

2. Обладание информацией.

3. Наличие связей и их использование.

4. Законная власть.

5. Особенности личного характера и поведения.

6. Возможность награждать отличившихся.

7. Право наказывать.

В группе разные люди испытывают на себе различное влияние перечисленных выше рычагов власти. Есть такие, которые готовы принять лидера и идти за ним исключительно в силу готовности подчиниться власти. Для них сам фактор принадлежности (формальной или неформальной — благодаря волеизъявлению группы) лидера к иному уровню в иерархии является достаточной причиной, чтобы следовать за ним и выполнять его указания.

Для других сильным мотивом будут факты обладания лидером специальными знаниями и недоступными для остальных участников группы каналами информации. Именно это повлияет на готовность прислушиваться к мнению руководства даже в том случае, когда решения кажутся не вполне оправданными и логичными ("Значит, он что-то знает! Нет дыма без огня!").

Политика кнута и пряника в течение тысяч лет давала успех руководителям различных рангов, возможность поставить знак препинания в классическом предложении "Казнить нельзя помиловать" ("Казнить, нельзя помиловать!" или "Казнить нельзя, помиловать!") - одну запятую, стоящую многих признаков власти! Покопавшись в анналах народной мудрости, найдем немало советов для руководителя, который строит свою пирамиду власти именно на возможности поощрять и наказывать. "Люби, как душу, но тряси, как грушу!" - лишь одна сентенция из множества других подобных.

При всем при том личность руководителя - самый сильный, перспективный рычаг власти. Как человеческие, личностные качества проявятся в той или иной ситуации, можно лишь прогнозировать. Но даже прогноз погоды бывает обманчив. Лидерский тренинг дает возможность обкатки исходной ситуации на практике. Он делает лидерское поведение зримым и конкретным в искусственно созданных ситуациях, которые порой банальнее, чем жизнь, а иногда - гораздо запутаннее, чем реальность. Тренинговые упражнения создают ощущение безопасности (всегда можно переиграть!) лидерства; с другой стороны, они обнажают личностные качества руководителя, делают наглядными его отношения с другими членами группы, подвергают испытаниям на прочность его позицию власти, отношения с организационными, социальными, естественными и искусственно созданными структурами.

Как уже было сказано выше – лидер может быть неформальным (член коллектива, не наделенный должностными полномочиями) и формальным (руководитель), но для работы любой организации гораздо полезнее, если эти понятия являются синонимами. Для того, чтобы стать лидером, необходимо не только представлять себе законы существования и развития группы, но и обладать специальными знаниями о себе самом, необходима самостоятельная работа человека по развитию его профессиональных и личностных компетенций.

Предложенные упражнения могут помочь специалисту, который организует работу с персоналом, при подготовке программы тренинга развития лидерских качеств руководителей и кадрового резерва в организации.

Визитная карточка

Цель: создание условий для развития способности к анализу Я-концепции - реальной самоидентификации лидера.

Количество участников: не более 20 участников.

Оборудование и материалы: ватманы по количеству участников, фломастеры, ножницы, скотч, краски, клей, большое количество печатной продукции (рекламные проспекты, брошюры, иллюстрированные журналы и газеты).

Время: около 1 часа.

Ход упражнения. Ведущий: "Визитная карточка" - серьезное задание, предоставляющее нам возможность стимулировать самоанализ, самоидентификацию каждого участника. Такая работа является необходимым предварительным этапом для самоактуализации - вытаскивания из пассива в актив поведения всех тех необходимых представлений, умений, навыков, которыми обладает претендент на лидерство".

Сначала каждый участник складывает полученный им ватманский лист по вертикали пополам и делает в этом месте разрез (большой настолько, чтобы в образовавшееся отверстие можно было просунуть голову). Затем участник надевает на себя лист, превратившись в "живую рекламную тумбу", у которой есть лицевая и тыльная сторона.

На передней части листа участники тренинга составляют индивидуальный коллаж, рассказывающий о их личных особенностях. Здесь, на "грудке", нужно подчеркнуть достоинства, но не забыть и о качествах, которые, мягко скажем, не доставляют особой радости. На тыльной стороне ватманского листа ("спинке") участники отражают то, к чему стремятся, о чем мечтают, чего хотели бы достичь. Сам коллаж составляется из текстов, рисунков, фотографий, которые можно вырезать из имеющейся печатной продукции и дополнить при необходимости рисунками и надписями, сделанными от руки.

Когда работа по созданию визитной карточки завершена, все надевают на себя получившиеся коллажи и совершают променад по комнате. Все гуляют, знакомятся с визитками друг друга, общаются, задают вопросы.

Вопросы для обсуждения:

• Как вам кажется, возможно ли эффективно руководить другими, не зная толком, кто ты есть сам?

• Считаете ли вы, что в ходе задания вы смогли лучше понять, что вы за человек?

• Удалось ли вам достаточно полно и внятно создать свою визитную карточку?

- Что было легче – отражать свои достоинства или свои недостатки?

• Нашли ли вы среди партнеров кого-то, кто похож на вас? Кто очень отличается от вас?

• Чей коллаж запомнился вам больше всего и почему?

• Как может подобный вид работы повлиять на развитие лидерских качеств?

Резюме: Наше восприятие — то зеркало, которое формирует наше впечатление о себе, нашу Я-концепцию. Окружающие нас люди (семья, друзья, коллеги) корректируют нашу самоидентификацию, иногда до такой степени, что представление о собственном "Я" изменяется до неузнаваемости у человека, склонного воспринимать мнение со стороны и доверять другим гораздо больше, чем самому себе.

Некоторые люди имеют очень детально разработанную Я-концепцию. Они свободно могут описать собственную внешность, умения, навыки, черты характера. Считается, что чем богаче представление человека о себе, тем проще ему справиться с решением различных проблем, тем более спонтанным и уверенным будет его поведение.

Рекомендации ведущему: Это упражнение отлично работает на начальной стадии тренинга, так как оно предполагает знакомство участников группы друг с другом. Кроме того, условия работы потребуют от участников многообразных и недирективных контактов с членами команды. В заключительной части упражнения ("парад индивидуальностей") отличным фоном будет приятная негромкая музыка.

Ты и твое имя

Цель: развитие навыков анализа личностных качеств, самостоятельности, креативности при выполнении задания.

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: доска/флип-чарт, маркеры, бумага и ручка для каждого участника.

Время: 15-30 минут.

Ход упражнения. Ведущий: "Положите перед собой лист бумаги и напишите на нем по вертикали ваше имя. Сосредоточьтесь! У вас есть 5—10 минут, чтобы написать напротив каждой буквы качество своего характера, которое вы в себе знаете и цените".

Пример:

М - мечтать (умею)

И - интеллигентность

X - харизма

А — активная позиция в коммуникации

И — интеллект

Л — любовь к жизни.

После завершения индивидуальной работы участники представляют полученные результаты группе, записав их на доске.

Харизматическая личность

Цель: рассмотреть признаки харизматического поведения (качества лидера).

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: не требуются.

Время: около 30 минут.

Ход упражнения. Группе предлагается обсудить понятие "харизматическая личность". После того как участники придут к решению, что харизма - это способность человека притягивать и удерживать внимание других людей, излучать энергию, которая способствует принятию такого человека, ощущению легкости и желательности его присутствия, приходим к выводу, что харизматический лидер наделен неуловимым шармом, который обеспечивает ему возможность влияния на людей. Харизматический человек уверен в себе, но не самоуверен, он приветлив, но не "сладок" и не льстив, общение с ним приятно, к словам его хочется прислушиваться.

Ах, как хочется быть харизматическим! Что для этого сделать? Ну, во-первых, попытаться проанализировать, как выглядит и как ведет себя харизматическая личность. Во-вторых, попытаться "настроиться на волну" харизматического лидера, поискать подсказки в стиле его поведения, в его жестах, мимике, манере вести разговор, держаться с другими людьми.

Участникам предлагается разделиться на группы по три-четыре человека. Первое задание для каждой группы: поделиться своими впечатлениями о встречах с харизматической личностью. Кто она, эта личность? В чем проявляется ее харизма? Чему бы вы хотели и могли научиться у нее?

Через 10-15 минут предлагаем группам перейти к следующему этапу работы: выстроить на базе рассказов живую скульптуру, отражающую смысл услышанных историй. Даем каждой группе возможность показать свою композицию другим группам. Обсуждаем, как в бессловесной статической композиции проявляется харизматичность личности. Какие элементы качеств характера лидера мы можем определить визуально? Просим участников тренинга дать яркое и емкое название скульптуре товарищей.

Вопросы для обсуждения:

- Нужно ли лидеру быть харизматичным?

- Как шла работа в подгруппах?

- Какие из историй, рассказанных товарищами, вам запомнились?

- Что вы могли бы сделать, чтобы стать харизматической личностью?

- Как можно научиться этому?

Стили лидерства

Цель: отработать на практике различия, присущие лидерам различных стилей в решении задачи, исполнении своих лидерских функций, а также влиянии позиции лидера на результат групповой деятельности.

Количество участников: до 25 человек.

Материалы и оборудование: не требуются.

Время: 1—1,5 часа.

Ход упражнения.

1 этап. Участникам предлагается сесть поудобнее, сосредоточиться и представить себе, как бы они продолжили предложение "Когда я думаю о лидере, то я представляю себе...".

Вопросы группе:

• Кого рисует память?

• Чья личность приходит на ум?

• Давайте обменяемся результатами: расскажем товарищам о лидерах, образы которых мы представили себе. Каковы наиболее яркие черты этих личностей?

• Кто такой лидер? Считаете ли вы правильным следующее определение: "Лидер — тот, кто стоит во главе группы, кто определяет основные направления ее деятельности и влияет на поведение ее членов"? Что бы вы могли добавить/изменить в предложенной формулировке?

• Различают лидеров формальных и неформальных. Кто он, ваш лидер?

• Лидеры могут быть двух типов: ориентированный на задачу и ориентированный на человеческие отношения. К какому из двух типов (или — к смешанному) относится личность, загаданная вами?

• Каков стиль лидерства у личностей, о которых вы рассказали, - демократический, авторитарный, попустительский?

2 этап. Делим группу на три подгруппы, в каждой просим выбрать одного представителя на роль руководителя группы. После того как выборы завершены, соглашаемся с кандидатом первой подгруппы и определяем для него роль лидера, работающего в демократическом стиле. Соглашаемся также с кандидатурой лидера второй группы. У него стиль лидерства определяем как попустительский. А решение третьей подгруппы не утверждаем. Тренер сам назначает подгруппе лидера-автократа, склонного к авторитарному, диктаторскому стилю руководства.

Затем объявляем групповое задание (одинаковое для всех групп-участниц): связать как можно более длинную цепочку из шнурков от обуви участников подгруппы. На эту работу группам дается пять минут.

Обсуждение: Прежде всего, проверяем, какая группа лучше других справилась с задачей, какая — на втором, а какая — на третьем месте? Вопросы для обсуждения:

- Как группа реагировала на демократического/ попустительствующего/ авторитарного лидера?

- Как и в чем проявлялась роль лидера подгруппы?

- Какой тип и стиль лидерства предпочтительнее, на ваш взгляд?

- Какой оптимальный стиль лидерства предполагает ситуация бытовой ссоры между супругами? и др.

Или – или

Цель: создание условий для осознания участниками факторов, влияющих на принятие решений и поступки (это важно, чтобы понять, почему лидеры управляют, а подчиненные повинуются).

Количество участников: в идеале — около 15 человек, но может быть и 5-6, и 50 человек, и более. Если людей много, то необходимо большое пространство.

Материалы и оборудование: не требуется.

Время: 20 минут.

Ход работы:

1. Участники строятся в колонну посередине комнаты.

1. Ведущий объясняет, что будет задавать кое-какие вопросы, на которые они будут отвечать тремя шагами влево, или вправо, или оставаться на месте. Первая серия вопросов такая:

• "Вы — Вчера?" (Если да, переместитесь влево).

• "Вы — Сегодня?" (Оставайтесь на месте).

• "Вы — Завтра?" (Переместитесь вправо).

При необходимости нужно повторить вопросы несколько раз, обращая внимание на то, что участникам необходимо отождествиться с этими словами во всей полноте значений, которые те им приписывают.

3. Вначале возможно некоторое замешательство, после которого несколько человек отступят влево или вправо. Нужно дождаться, когда шарканье прекратится; затем попросить тех, кто принял зримое решение, объяснить, почему они выбрали то или иное слово. Например, они могут назваться "Вчера" из-за своей любви к прошлому — старым привычкам, зданиям и т. д.; или "Завтра" — поскольку молоды, и им принадлежит будущее. Когда остальные игроки услышат эти заявления и сообразят, что от них требуется, некоторые из них могут покинуть центр и перейти налево или направо. Другие останутся в "Сегодня". Почему люди "проголосовали ногами" так, а не иначе?

Можно придумать сколько угодно собственных "или — или", но вот несколько вариантов:

• Вы - текст-процессор? золотая авторучка? или простой карандаш?

• Вы - табличка с надписью: "Открыто для посетителей"? "Вход воспрещен"? или "Скоро вернусь"?

• Вы - гора? долина? или равнина?

• Вы - земля? море? или небо?

• Вы - город? деревня? или спальный район?

• Вы - да? нет? или может быть?

Рекомендации ведущему: важно побудить участников задать друг другу вопросы насчет их выбора. Объяснения всегда интересны; слушатели находят их содержательными. Весь процесс должен повысить самосознание и понимание своей и чужой мотивации.

Круг и я

Цель: развитие таких лидерских качеств, как умение анализировать характер ситуации, действовать адекватно существующим условиям, умение убеждать других людей, проявлять гибкость в ситуациях межличностного взаимодействия.

Количество участников: 8—15 человек.

Материалы и оборудование: не требуются.

Время: 20 минут.

Ход упражнения.

1 этап. Для этого упражнения выбирается смельчак-доброволец, готовый первым выполнить задание. Участники образуют тесный круг, который будет всячески препятствовать попаданию в него смелого участника. Ему дается всего три минуты, чтобы силой убеждения (уговорами, угрозами, обещаниями), ловкостью (пронырнуть, проскользнуть, прорваться, в конце концов), хитростью (посулы, комплименты), искренностью убедить круг и отдельных его представителей впустить его в центр.

Доброволец отходит от круга на два-три метра. Все участники стоят к нему спинами, сжавшись в тесный и сплоченный круг, взявшись за руки. По команде ведущего участник начинает действовать.

Завершение. В конце упражнения обязательно идет обсуждение стратегии поведения игроков. Вопросы для обсуждения:

- Как вы вели себя здесь, а как - в обычных житейских условиях?

- Есть ли разница между смоделированным и реальным поведением? Если да\нет, то почему?

2 этап. Ведущий: "А теперь снова вернемся к упражнению, немного изменив задачу. Каждый, кто решится сыграть против круга, обязан будет избрать и продемонстрировать абсолютно не свойственную ему стратегию поведения. Мы ведь в театре, вот и потребуется стеснительному сыграть роль самоуверенного, даже нагловатого, гордому — "бить на жалость", а тому, кто привык к агрессивному поведению, убеждать круг тихо и абсолютно интеллигентно... Попытайтесь максимально вжиться в новую роль".

Вопросы для обсуждения:

- Легко ли играть по чужому сценарию?

- Что дает нам вхождение в роль, в поведенческий стереотип другого человека?

- Что нового вы открыли в себе, в товарищах?

Синхронный перевод

Цель: развивать концентрацию внимания, способствовать повышению уровня эмпатии.

Количество участников: без ограничений, подгруппы 5-7 человек.

Материалы и оборудование: просторная аудитория, газета, книга или журнал — что-нибудь, что можно читать вслух.

Время: 20 минут.

Ход работы:

1. 5-7 участников сидят кружком, один из них читает вслух книгу или газету.

2. Ведущий просит игрока, сидящего справа от чтеца, повторять каждое слово сразу, как только он его услышит, следующему слушателю, и т. д., по кругу, пока все не вернется к чтецу. Со временем команды могут так наловчиться, что чтецы будут слышать свои слова, словно собственное эхо.

Завершение. В процессе обсуждения участники могут сделать выводы, что развивать способность к концентрации внимания и эмпатию не так уж трудно, — именно это обстоятельство делает упражнение таким эффективным.

Рекомендации ведущему: это упражнение можно легко приспособить для повышения беглости речи и понимания иностранного языка. Переводчики с иностранных языков достигают в своей специальности такого совершенства, что их именуют "синхронными переводчиками" — отсюда и название данного упражнения. Они развивают в себе почти бессознательное единство с говорящим, даже если никогда не работали с ним прежде, из-за чего действительно кажется, что они заранее знают, что скажет оратор, еще до того, как тот раскроет рот. Участников упражнения "Синхронный перевод" не просят переводить услышанное на другой язык (хотя это могло бы стать еще одной полезной игрой), они должны просто повторять то, что слышат.

Игра Роджера

Цель: показать способность лидеров заставить людей вести себя так, как те, возможно, не стали бы вести себя при иных обстоятельствах.

Количество участников: минимум 8-10 человек; желательно — около 15-20; максимум — около 30. В "Игру Роджера" удобно играть в аудитории, где достаточно места, чтобы все могли по очереди выходить к доске.

Материалы и оборудование: просторная аудитория, доска, разноцветные ручки или мелки, денежный фонд (в идеале он должен быть образован из взносов участников. Если по каким-то причинам этого не происходит, ведущему нужно иметь достаточное количество мелочи, чтобы выдать (не одолжить) каждому участнику минимальную сумму для создания фонда). Денежный фонд можно заменить, например, конфетным фондом, важно, чтобы конфет было достаточное количество.

Время: 20 минут.

Ход работы.

1. Ведущий объявляет, что упражнение посвящено выигрышам и проигрышам.

2. Ведущий берет у каждого игрока 5,10, 20 или 50 копеек, чтобы создать призовой фонд. Как правило, чем больше денег в фонде, тем лучше мотивированы игроки.

3. На доске расположено поле из 36 (6 х 6) клеток.

4. Два человека из группы назначаются капитанами команд.

5. Капитаны набирают себе команды, выбирая по одному человеку из группы, пока не разберут всех.

6. Если кто-то один останется, то этот человек станет судьей. Если не останется никого, то судьей будет ведущий.

7. Когда команды будут набраны, капитанам вручается по мелку разного цвета.

8. Группе дается инструкция: "Игра представляет собой разновидность "крестиков и ноликов". В версии Роджера члены команды по очереди ставят на доске либо нолик, либо крестик. Всего будет 18 ходов. Задача каждой команды — закончить как можно больше горизонтальных или вертикальных рядов крестиков или ноликов. За каждый завершенный ряд побеждающая команда получает 20 копеек (или 50, или 10 конфет, или что-то еще)".

9. Капитанам предлагается проинструктировать свои команды и дается несколько минут на обсуждение стратегии. Возможно, что они будут делать это шепотом, чтобы не услышала команда противников.

10. Командам предлагается построиться перед доской, капитанам выйти вперед, проверяется готовность к игре.

11. Ведущий дает команду начала работы: "На старт... внимание... МАРШ!" Приступив к игре, член каждой команды имеет в своем распоряжении 15 секунд на то, чтобы подойти к доске, поставить крестик или нолик, передать мелок товарищу по команде и проследовать в конец шеренги. Таким образом, каждая команда поочередно делает отметки на доске, пока не исчерпаются все ходы. Если кто-то будет двигаться слишком медленно, ведущему необходимо отсчитывать секунды вслух. Важно выдерживать темп и при необходимости нагнетать обстановку, чтобы повысить напряженность. В каждой команде как минимум кто-то один умышленно помешает противникам закончить ряд. Как правило, товарищи по команде в устной форме подгоняют саботажников. Обычно исходом игры бывает либо ничья, либо ошибка, допущенная кем-то от волнения, позволяющая сопернику достроить ряд. Если такое происходит, победителям вручается приз (фонд).

Завершение. В процессе обсуждения ведущий обращает внимание участников на то, что каждая команда теоретически может достроить максимальное число рядов — по три каждая, что принесет заслуженную награду и той, и другой; это, однако, возможно лишь в случае сотрудничества друг с другом.

- Что означают слова "выиграть" и "проиграть"?

- Сопряжена ли победа с неизбежной потерей, когда выигрыш обязательно означает чей-то проигрыш?

Любое сомнение в этом может оказаться для некоторых участников полной неожиданностью и даже шоком: "Конечно!". Они могут заявить: "Вы должны побить своих конкурентов!" Может быть, так: "Нужно побеждать своих противников!"

Ведущий может высказать предположение, что выигрывать легче с чьей-либо помощью; или что другие помогут выиграть, если увидят, что могут извлечь из этого некую пользу для себя. Кроме того, ведущий может раскрыть стратегию, к которой он прибег, чтобы "настроить их" на "Игру Роджера", и рассказать, что он:

• выбрал капитанами участников, которые были больше других расположены к соревнованиям;

• назвал игру состязанием и этим предопределил отношение к ней игроков;

• установил такие временные ограничения, что у игроков не было возможности остановиться и подумать об альтернативных способах выполнения задания;

• мотивировал игроков к соревнованию, учреждая призы за победу.

С учетом перечисленных влияний можно отметить, что тактика участников базировалась не только на объективных критериях. На их восприятие существенно повлиял способ, которым было представлено упражнение.

Рекомендации ведущему. Наиболее наглядные результаты будут в случае, если на роль капитанов будут выбраны участники, которых уже выделили прежде за их склонность к соперничеству и темперамент, поэтому лучше всего играть в "Игру Роджера" тогда, когда группа хорошо знакома. Для повышения боевого духа соревнующихся используйте слова "член команды" и "капитан".

Судоходная линия

Цель: развитие навыков убеждения других людей, развитие логического мышления.

Количество участников: любое, от 5 человек.

Материалы и оборудование: не требуются.

Время: 20 минут.

Ход работы. Группе дается задание, которое они могут решить любым понравившимся способом. Задача: "Много лет назад ежедневно в 12.00 корабль тихоокеанской судоходной линии отправлялся из Гонолулу в Сидней. Обычно путешествие занимало 7 дней. В те же годы ежедневно в 12.00 корабль тихоокеанской судоходной линии покидал Сидней и направлялся в Гонолулу. Маршрут был тот же, путешествие занимало те же 7 дней. Однажды я сел на один из этих кораблей в Гонолулу, направляясь в Сидней. Сколько кораблей тихоокеанской линии я повидал за время путешествия?"

Завершение. В действительности неважно, каким будет "правильный" ответ на эту задачу, поскольку попытки отыскать его зайдут чрезвычайно далеко, начнутся споры. Иногда полезно не знать ответа на загадку. В этом случае весь груз ответственности ложится на группу. Повозмущавшись какое-то время из-за того, что им дали загадку, ответ на которую не лежит на поверхности (или когда можно пассивно дождаться, пока «учитель» все объяснит), несколько человек возьмутся за проблему всерьез и придут к решению, в правильности которого обычно удается убедить всех, — и это явится хорошим примером лидерского стиля.

Принцесса и крестьянин

Цель: развитие навыков убеждения других людей, активизация творческого мышления участников.

Количество участников: от 5 до 15 человек.

Материалы и оборудование: по одному экземпляру текста истории на каждого участника.

Время: 20 минут.

Ход работы. Ведущий рассказывает историю о принцессе и крестьянине (Приложение 2). Каждому участнику раздается по экземпляру истории и предлагается обсудить проблему в течение того времени, которое понадобится (скорее всего, это займет 5-10 минут).

Завершение. Участники представляют свои варианты ответов. Затем ведущий дает правильный ответ, но если кто-то рассудит иначе, тем лучше.

Правильный ответ следующий: крестьянин вытянул карту и, не взглянув на нее, порвал на клочки, проглотил и сказал: «Пусть другую карту достанет король, и я узнаю свою судьбу из его рук. Если он вытянет "свадьбу", я буду знать, что моей картой была "смерть", и я смирюсь со своей судьбой. Но если картой короля будет "смерть", я пойму, что моей была "свадьба", и смогу жениться на принцессе».

Копировальная машина

Цель: отработать навыки убеждения, необходимые для лидера; рассмотреть возможные пути разрешения конфликта.

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: не требуются.

Время: от 30 минут.

Ход работы. Важно, чтобы всем участникам было все хорошо видно и слышно. Ведущий: "Я хочу, чтобы вы представили, что сегодня утром в вашем офисе сломался копир, а починили его только что. Сейчас 16.30, а в 17.00 все обычно расходятся по домам. Но к завтрашнему утру, к 8.30, в каждую из 150 папок нужно положить по 20 листов материалов для конференции. Ваша задача как менеджера офиса — убедить соответствующего сотрудника задержаться и подготовить копии. К несчастью, дело осложняется тем, что этот человек, как вам известно, приобрел билеты на единственный джазовый концерт, который знаменитая на весь мир группа дает сегодня вечером. Этот сотрудник всю ночь простоял в очереди, чтобы достать билеты, и несколько недель говорил о предстоящем концерте".

Участникам предлагается по желанию исполнить роль менеджера и роль подчиненного. Им необходимо дать немного времени для обсуждения игровой ситуации. Затем ситуация обыгрывается. Когда сцена естественным образом заканчивается (неважно, как), или когда один игрок сообщает, что «с них хватит», можно предложить разыграть ситуацию другим участникам, проверить, насколько далеко они сумеют продвинуться в своих переговорах.

Завершение. После каждого выступления ведущий спрашивает аудиторию: "Как вы считаете, исходя из только что увиденного и услышанного: будут ли папки лежать утром перед делегатами конференции?"

Э. Кристофер и Л. Смит приводят пример из практики, когда все участники ответили на это: "Да!" Менеджера играл мужчина по имени Джим. Обращаясь к своему "сотруднику", он начал со слов: "Послушай, Том, я не собираюсь тебя ругать. Я знаю, что ты не виноват: так получилось. Тут ничего не поделаешь".

Том ответил: "Что ж, спасибо, Джим, я это ценю", — несмотря на необоснованное предположение Джима, что именно Тома нужно ругать в первую очередь. "Не думай об этом, — продолжал Джим. — Я знаю, что ты сделаешь все возможное, чтобы исправить ситуацию, и это у тебя получится. Ты один из самых надежных людей в моей команде, и я полностью тебе доверяю. И скажу тебе, что сделаю я — я позвоню жене и сообщу, что буду поздно. Правда, она позвала на ужин гостей и рассвирепеет из-за моей задержки, но с этим ничего не поделать. Я задержусь хотя бы на час и помогу тебе".

Том снова с искренней признательностью поблагодарил его, и сценка на этом закончилась. У Тома не только не было возможности заикнуться о билетах на концерт — он даже не пожелал о них упомянуть. "Начальник" так ловко управлял его чувствами, что в результате Том не только рвался выполнить работу, но даже поблагодарил менеджера за разрешение ее сделать".

Вопросы для обсуждения:

• Выявило ли данное упражнение различия в способах проведения переговоров разными людьми?

• Помогает ли оно исследовать возможности компромиссного разрешения конфликта?

• Что вы узнали об искусстве убеждать как качестве, необходимом лидеру?

Рекомендации ведущему: более трех раз проигрывать ситуацию не рекомендуется.

Ведущий дискуссии

Цель: освоить активный стиль общения, совершенствовать лидерские умения управлять группой, поупражняться в риторике - науке убеждать.

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: доска/флип-чарт и маркеры для записи обсуждения, записки с указанием скрытых ролей: "Ведущий дискуссии", "Спорщик", "Скептик", "Единомышленник", "Философ", "Дипломат", "Альтернативный лидер", "Равнодушный".

Время: 30-60 минут.

Ход работы. В данной ролевой игре участники группы смогут проверить на практике свои умения и навыки ведения публичной дискуссии. Группе раздают записки. Разворачивая их так, чтобы никто не видел написанного, каждый участник тренинга поймет, какую роль ему предстоит сыграть в предстоящей дискуссии. Затем определяют тему, которая по-настоящему занимает всех присутствующих. После краткого обсуждения, связанного с определением темы дискуссии, принятый большинством вариант записывается на доске или флип-чарте. Только теперь ведущий тренинга просит ведущего дискуссии обнаружить себя. (Вся полнота власти с этой минуты переходит к тому, кто в своей записке обнаружил роль ведущего дискуссии.)

Объявляется трехминутный перерыв, необходимый для подготовки аудитории, расстановки стульев. Все игроки собираются с мыслями по поводу избранной для обсуждения темы и в связи с полученной ролью.

Дискуссия продолжается 15—20 минут. Затем группа переходит к обсуждению игры.

Завершение. Обсуждение строится на нескольких уровнях.

Первый уровень: все высказываются по поводу того, насколько группе, каждому из выступавших удалось раскрыть тему обсуждения.

Второй уровень: самопрезентация и самооценка участников, которым достались конкретные роли-образы. Группа пробует самостоятельно определить, кто был "спорщиком", кто "альтернативным лидером", а кто "занудой". Затем игроки "открывают свои карты" и объявляют о полученных ролях. Они анализируют свое поведение, стиль игры. Получилась ли у них роль? В какой момент дискуссия заставляла их увлечься и забыть о предложенной роли?

Третий уровень: самоанализ и обсуждение группой роли ведущего дискуссии. Что получилось, а что - нет? Владел ли он аудиторией? Удалось ли раскачать пассивных слушателей и обнародовать мнение меньшинства? В чем вы видите промахи ведущего, а в чем — его несомненный успех? Соответствовали ли друг другу "язык тела" ведущего и содержание его речи? Поддерживался ли контакт глаз с аудиторией, какие подбадривающие знаки, стимулирующие выражение собственного мнения слушателями, использовал ведущий?

Рекомендации ведущему: можно предложить вниманию группы информацию из Приложения 3.

Smart, spin, swot u дp.

Цель: научить пользоваться моделями планирования как инструментом эффективной деятельности; развивать способность видеть проблему в многообразии подходов.

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: флип-чарт или листы ватмана, маркеры.

Время: 30-60 минут.

Ход работы. Человек творческий — личность целеустремленная, работающая продуктивно. Это требует тренировки дополнительных мыслительных навыков: планирования и постановки целей.

В НЛП и других методах психологической работы и коррекции успешно применяются несколько моделей, часть из которых для удобства и простоты запоминания названы мнемоническими аббревиатурами - сокращениями, каждая буква которых является напоминанием о базовом принципе, идее.

1. Классической и одной из наиболее известных моделей постановки целей, прогнозирования изменений и планирования является модель SMART:

S (specific) – конкретный

М (measurable) — измеримый

A (attainable) — достижимый

R (realistic) — реалистичный

Т (timebound) — определенный по времени.

Проверьте свои планы по этой модели, и вы избежите многих ошибок, промахов и проблем, таких, как невнятность и неконкретность планов, невозможность определить успешность выполненных действий, спланировать количество материальных ресурсов, рабочих рук, необходимых для осуществления планов.

Знать, что ваше планирование реально и цели достижимы, - это значит иметь мощную эмоциональную поддержку, которая обеспечит вам целостность восприятия и готовность стойко перенести трудности и кризисы на пути к поставленной задаче.

Определяя время реализации всего проекта и каждого из его этапов, мы структурируем задачу, делаем возможной коррекцию и проверку успешности на каждом из этапов...

2. Другая техника - "Закон десяти W". Почему десять "w"? Потому что именно с этой буквы в английском языке начинаются вопросы "зачем?" и "почему?" Решая какую-то проблему, запишем в два столбика 10 ответов на вопрос "зачем?" и 10 - на вопрос "почему?" Формулировка ответов на поставленные вопросы займет ваш мозг концентрированным обдумыванием разнообразных (вот почему не один ответ, а целых 10!) подходов к проблеме.

3. Модель SWOT- техника анализа проблемы. В этой аббревиатуре тоже заложены слова-коды, определяющие ход размышления и разработки процесса.

S (strong) — сильные стороны

W (weak) – слабости

О (opportunity) – возможности

Т (threat) – угрозы.

Проанализируйте свою проблему в этой модели и вы получите ответы на вопросы, что является сильными сторонами вашего проекта, каковы его слабости и как минимизировать ущерб или устранить его, какие новые возможности откроет перед вами успешная реализация идеи, чего вы лишитесь, если процесс решения задачи окажется неудачным.

4. Еще одна модель, являющаяся эффективной техникой планирования и анализа проблем, модель СПИН заключается в творческом обдумывании следующих элементов плана/идеи:

С — ситуация. Какова она? Максимально реалистическое описание исходных позиций.

П — проблема. В чем заключается проблема? Где нарушен баланс сил, равновесие? Что не устраивает нас в нынешней ситуации? Каких изменений мы хотим добиться?

И — инструменты, которыми мы располагаем или должны располагать для эффективного решения проблемы (материальная, финансовая, интеллектуальная базы, методический инструментарий).

Н - новая реальность. Формулировка новой ситуации, которая должна сложиться в результате решения проблемы, успешно реализованного плана.

В ходе работы ведущий знакомит группу с каждой техникой. Предлагает рассмотреть в групповом взаимодействии актуальные задачи команды, идеи и проекты, пользуясь одной из моделей или всеми способами творческого анализа и планирования.

Завершение. Обсуждение, насколько данные модели анализа и планирования оказались успешными в групповой и индивидуальной работе.

Групповой портрет

Цель: развивать умение анализировать процессы, происходящие в группе.

Количество участников: 8—15 человек.

Материалы и оборудование: не требуются, но в идеале - видеокамера или фотоаппарат, которые позволят запечатлеть на пленку групповой портрет.

Время: 40 минут – 1,5 часа. Многое зависит от готовности участников провести серьезную и детальную индивидуальную и групповую аналитическую работу.

Ход упражнения. Эта методика, носящая название "социальный атом", позволяет визуально отразить степень контактов между членами того или иного формального или неформального объединения. Для этого тот, кто готов быть ведущим, расставляет участников в некую групповую фотографию, где дистанция между людьми — это метафорическое отражение взаимопритяжения/отталкивания между ними.

Однако дело не заканчивается отражением "внут­реннего строения" команды. Ведущему надо будет придать игрокам те позы и выражения лиц, которые, по его мнению, характерны для них в период группового взаимодействия.

Задача эта совсем не проста. Она требует и способностей к анализу, и большого творческого потенциала, и определенной личной смелости — не всем товарищам по группе может быть по душе отведенное для них место или предложенная ведущим поза, выражение лица.

Когда группа выстроена в желаемую композицию, ведущий присоединяется к ней, занимая свое место, принимая соответствующую его представлению позу и выражение лица.

Хорошо, если есть возможность сделать групповую фотографию, не забыв отметить, кто работал над групповым портретом. Такой документ пригодится и тренеру, и группе, если он сохранится в архиве.

Вопросы для обсуждения:

- Каково ваше отношение к тому, как выглядите вы и вся группа?

- Насколько объективно это мнение?

- Кому удалось максимально передать процессы, происходящие в группе?

Рекомендации ведущему: данное упражнение можно повторить несколько раз.

Лепим из пластилина

Цель: развивать способность анализировать информацию о человеке, особенностях его поведения и характера.

Количество частников: 8-15 человек.

Материалы и оборудование: желательно, чтобы в комнате, где проходит занятие, было большое — во всю стену — зеркало. Кроме того, желательно наличие у ведущего видеокамеры или фотоаппарата, которые позволят запечатлеть на пленку разворачивающееся действо и его результат.

Время: от 40 минут до 1,5 часов.

Ход работы. Участники группы садятся в шеренгу. Участник, вызвавшийся быть скульптором, должен придать товарищам позу и выражение лица, которые, на его взгляд, являются характерными для них. Хорошо, если при этом есть возможность посадить участников перед зеркалом, чтобы в результате работы скульптора каждый мог увидеть свое отражение и понять, как он выглядит со стороны в восприятии одного из товарищей.

После того как этот этап пройден, скульптор получает возможность использовать шанс, данный пластилином, - изменить позы и лица игроков, какими ему хотелось бы их видеть. Кому-то, предположим, он добавит в лицо веселости, у кого-то разожмет надменно сомкнутые губы, расправит плечи у постоянно стесняющегося и зажатого товарища, добавит дружелюбия тому, с кем у него не так уж просто складываются отношения...

Информация для ведущего: "В деловом мире, где нет места знакам отличия и другим регалиям, начальство легко умеет на языке тела передать свое превосходство над подчиненными. Каким образом? К каким приемам прибегает начальник, чтобы подчинить людей?

Два исследователя предприняли попытку изучить эти приемы с помощью немого фильма. Актеры сыграли начальника и подчиненного в различных сценках. Они изобразили, как посетитель входит в кабинет, в котором за столом сидит человек.

Зрителям, которые посмотрели эти сценки, было предложено дать оценку поведения начальника и посетителя. Их оценки и пояснения позволили заметить ряд закономерностей. По мнению зрителей, статус посетителя был самый низкий, когда он останавливался в дверях и оттуда начинал обращаться к человеку, сидевшему за столом. Его положение было повыше, когда он преодолевал половину пути до письменного стола. Он занимал самое высокое положение, когда он подходил прямо к столу и оттуда начинал вести разговор с начальником.

Другим признаком, по которому определяли положение посетителя, было время, которое проходило между его стуком в дверь и вхождением в кабинет. Статус же начальника определяли по времени, которое проходило от того момента, когда он услыхал стук в дверь и отозвался. Чем медленнее посетитель входил к начальнику, тем ниже был его статус. Напротив, чем медленнее начальник отзывался на стук в дверь, тем выше было его положение...

Какими приемами и какими словами на языке тела лидер утверждает право на свое руководящее положение?

Незадолго до начала Второй мировой войны Чарли Чаплин создал киноленту "Великий диктатор". По ходу фильма Гитлера, которого играет Чаплин, и Муссолини, которого играет Джек Оуки, бреют в соседних креслах. Сцена строится на том, что каждый из персонажей стремится поставить себя в господствующее положение в отношении другого. Так как оба героя, покрытые мылом и запеленутые, оказались в креслах, то они могли выразить свое превосходство, лишь регулируя высоту своих кресел с помощью специальной ручки, до которой они могли дотянуться. Сцена строилась на попытках Гитлера и Муссолини поднять свои кресла как можно выше.

Превосходство, достигаемое физически более высоким положением, известно и животному миру. Исследования поведения волков показали, что вожак стаи утверждает свое превосходство, сбивая по очереди своих сородичей на землю и возвышаясь над ними. Подчиненный выражает свою покорность, проползая под вожаком и оставляя незащищенными горло и живот. Лидерство оказывается у того, кто возвышается над другими.

То же самое происходит и среди людей. Мы знаем о традиции преклонения перед царями, идолами, алтарями. Вообще поклоны и приседания - это варианты выражения своего приниженного положения. Все эти действия показывают на языке тела: "Вы выше меня, вы — господин".

Гений маркетинга

Цель: развивать творческое мышление участников, их умение расширять поле проблемы и видеть многообразие подходов к решению задачи.

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: в соответствии с возможностями тренера или потребностями группы.

Время: 30-40 минут.

Ход упражнения. В непрозрачный мешок помещаются разные предметы (или определенный ассортимент, который связан с личными или профессиональными особенностями или задачами участников). Каждый участник достает из мешка один из предметов.

Задание: в течение 15 минут продать группе этот предмет, представив максимум, но не менее пяти, реальных достоинств товара наиболее эффективным способом.

Вопросы для обсуждения:

- Чему научила эта игра?

- Чей опыт продаж показался вам наиболее успешным?

- Кому из коллег вы предложили бы поменять стратегию маркетинга и почему?

- Чьи идеи вам наиболее запомнились? Почему?

Патентное бюро

Цель: мобилизовать творческие возможности участников; побудить участников к активному проявлению креативных качеств: гибкости мышления, изобретательности, наблюдательности, воображения.

Количество участников: не ограничено. Желательно такое количество участников, которое позволило бы разделить команду на несколько групп в 3—5 человек каждая.

Материалы и оборудование: одно сырое яйцо, 4 трубочки для коктейля, 10 деревянных палочек для эскимо, 10 аптечных резинок, 2 шарика из пенопласта или для настольного тенниса (пластиковые), 3 воздушных шарика, 2 деревянных карандаша, катушка ниток, 4 металлические скрепки, клей ПВА, ножницы, клейкая лента, коробок со спичками (из расчета на каждую подгруппу).

Кроме того, цветная бумага, листы ватмана, фломастеры, гуашь, ножницы, клей и прочие оформительские материалы для этапа рекламы.

Время: около 1 часа.

Ход работы. Ведущий: "Здравствуйте, дорогие друзья! Мы рады в вашем лице приветствовать группу изобретателей, работающих над созданием уникального технического проекта.

Каждой группе в течение получаса предстоит придумать, а затем создать опытный образец емкости, которая сможет вместить в себя одно сырое яйцо. Проблема заключается в том, чтобы сохранить его целым и невредимым, так как яйцо, помещенное в вашу конструкцию, будет сброшено с трехметровой высоты. Как уже было сказано, после падения оно не должно иметь каких-либо физических повреждений, остаться абсолютно целым.

Для проведения эксперимента вы сможете использовать лишь те материалы, которые вам предложены (пункт "Материалы и оборудование"). Вы не обязаны использовать ВСЕ материалы. Ваше право определить те из них, которые необходимы для построения емкости. Однако нельзя использовать в эксперименте ничего, что не представлено в данном списке! Успеха!"

Через полчаса все группы собираются вместе, чтобы представить свои изобретения и опробовать экспериментально их соответствие технологическим требованиям и задаче. Каждой группе дается перед началом эксперимента до пяти минут, чтобы представить:

1. Название их модели.

2. Наиболее привлекательные для потребителя качества образца и будущей серийной продукции.

3. Стратегию рекламы и сбыта продукта.

Вопросы для обсуждения:

• Какие идеи показались вам наиболее/наименее продуктивными?

• Каковы были критерии отбора идей? Каким образом происходило обсуждение?

• Что помогло и что мешало успеху вашей группы и эксперимента в целом?

• Какие уроки можно извлечь из игры?

Акулы пера

Цель: через постановку творческой задачи стимулировать взаимодействие интеллектуальных, волевых, эмоциональных функций; обеспечить новый опыт анализа ситуации, возникающей из сочетания новых понятий, образов, идей.

Количество участников: без ограничений. Если группа большая, то можно разделить ее на подгруппы по 4-6 человек в каждой.

Материалы и оборудование: масса самых различных предметов, различных по виду, употреблению, размерам, новизне... Желательно проводить упражнение в месте, которое позволит мелким группам уединиться в период подготовки, чтобы затем вновь собраться вместе для представления результатов.

Время: 45-60 минут.

Ход работы. Группы (по 4-6 участников) рассаживаются в большой круг. В центре круга находится масса разнообразных предметов, приготовленных ведущим, - ткани, игрушки, газеты, одежда, предметы быта, бутылки, посуда, канцелярские принадлежности, природные материалы...

У каждой группы есть пять минут, чтобы из вещей выбрать всего семь предметов. Ведущий не комментирует свою просьбу, оставляя играющих в неведении относительно того, с чем связан выбор тех или иных предметов. "Пилите, Шура, пилите. Они - золотые!" - единственный возможный ответ на многочисленные попытки игроков разобраться с проблемой.

"Итак, у каждой группы существует некий набор предметов, который она отобрала. Попытайтесь вкратце объяснить свой выбор!... Спасибо за интересные и содержательные доклады. Теперь вы, наверняка, задаетесь вопросом: "Что же делать со всем этим сокровищем, счастливыми обладателями которого мы являемся?" Ну что ж, представьте себе, что вы — опытные акулы пера. Газетчики со стажем! Через несколько минут вы возьметесь за написание репортажа с места события. Что произошло? где? с кем? почему? Никто, кроме вас, не может ответить на эти вопросы. Обсудите логику, общую идею, которые объединят столь различные вещи в рамках вашего газетного репортажа. На написание статьи у вас есть полчаса. Через 30 минут ваш материал с пометкой "Срочно в номер!" будет представлен на редакционной летучке. Удачи всем!"

Вопросы для обсуждения:

• Интересным ли было для вас задание? Почему?

• Как складывалась групповая работа? Была ли она успешной?

• Существовал ли лидер в группе? Что повлияло на ваше решение признать его лидерство?

• Кто и почему оказался в меньшинстве?

• Наверняка у вас существовал ряд вариантов. Почему вы остановились на последнем, который вы представляете редколлегии? Что являлось критерием выбора именно этой темы?

По одному!

Цель: отработка умений работать в группе слаженно над поставленной целью, концентрироваться на партнере, распознавать внутренние конфликты в группе, препятствующие эффективной совместной деятельности.

Количество участников: 10—15 человек.

Материалы и оборудование: не требуются.

Время: 15-40 минут.

Ход упражнения. Вариант 1. Участники садятся в круг. Задание: сосчитать от 1 до 21, называя цифры по порядку. Каждый из участников за один раз может назвать не более одной цифры.

Сложность в том, что не устанавливается никакой очередности. Наоборот, любой намек на установление игроками порядка входа в игру немедленно пресекается ведущим. Поэтому, как правило, несколько игроков, не зная о намерениях друг друга, одновременно вступают в игру и называют следующую по порядку цифру. В этом случае счет возобновляется с единицы.

Партнеры должны проявить максимум собранности и эмпатичности, чтобы предугадать действия других участников и не назвать цифру одновременно с другими игроками. Нередко (через небольшое время после начала игры и после серии неудач) в группе начинает возникать напряжение между игроками. Это может сопровождаться взаимными обвинениями, которые потом важно отследить во время подведения итогов игры. Как правило, в этих обвинениях мало реальных просчетов того или иного игрока, скорее это "выпуск пара", прорывающееся наружу раздражение от коллективного неуспеха.

"Итак, прошло немало времени, пока вы тренировались в умении понимать друг друга с полувзгляда. И, в конце концов, команде удалось досчитать до 21, не перессорившись и научившись самостоятельно отвечать за собственные просчеты и ошибки. Молодцы!"

Вариант 2. "Теперь попробуем выполнить сходное задание в другой форме. На выполнение задания дается всего три минуты. Каждому из вас придется то находиться в движении, совершая короткие сольные переходы, то замирать на месте... Что здесь сложного? Сложность заключается в том, что, как и в варианте со счетом, в этой модификации задания существуют жесткие и не столь простые для выполнения правила:

- начинать движение по площадке и совершать переход может каждый раз лишь один из игроков команды. Одновременное начало движения двух или более участников приводят к их проигрышу и выходу из игры;

• каждый сольный переход продолжается не более 10 секунд. Каждый из игроков в ходе игры может совершить любое количество переходов;

• только когда предыдущий игрок остановился, следующий может начать движение (не дольше 10 секунд);

• паузы между переходами не могут превышать трех секунд. Значит, если по счету "три" ведущего ни один из участников не начал движение, вся команда считается проигравшей.

Есть вопросы? Всем понятны правила? Желаю успеха!"

Рекомендации ведущему. Упражнение эффективно при 10-15 участниках. При большем количестве затрудняется контроль, при меньшем — задание становится легко выполнимым.

Сказка втроем

Цель: развитие навыков взаимодействия в процессе выполнения совместного задания, проявления спонтанности и творчества.

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: стул.

Время: в зависимости от состава группы. Каждая тройка участников работает на площадке в среднем 3—4 минуты. Общее время упражнения будет зависеть от количества таких троек.

Ход упражнения. Ведущий: "Уже из названия понятно, что в задании будут участвовать три участника. Один из них играет роль сказочника. Ему предстоит изложить одну из известных сказок, определенных ведущим. Второй участник садится на стул лицом к зрителям. Открывая рот и используя мимику, он будет имитировать роль рассказчика. Его руки заложены за спину, поэтому не участвуют в упражнении. Роль "рук второго участника" будут исполнять руки третьего игрока. Для этого он должен встать на колени прямо за спиной второго актера и просунуть свои руки у него под мышками. Для зрителя создается иллюзия, что эти жестикулирующие в ходе сказки руки являются руками сидящего на стуле рассказчика.

Именно иллюзия того, что сказку рассказывает сидящий на стуле игрок голосом первого игрока и руками третьего, является доказательством успешности упражнения. Добиться этого можно при умении синхронно работать с партнерами и с театральной яркостью пользоваться невербальными средствами выразительности (жестом, мимикой, интонацией)".

Вопросы для обсуждения:

- Что представляло для вас трудность в задании?

• Как вы считаете, может ли данное упражнение научить вас навыкам, которые вы сможете применить за границами тренинговой группы — на работе, в семье, при общении с людьми?

• Что может дать это задание при рассмотрении проблем, связанных с развитием и тренировкой лидерских качеств?

• Какие качества лидера проявили участники упражнения?

Лабиринт

Цель: проработать в игровой форме модель поведения в кризисной ситуации, в условиях неизвестности; отработать навыки передачи и восприятия информации.

Количество участников: без ограничений, так как одновременно на игровом поле находятся два участника.

Материалы и оборудование: материал для обозначения границ поля (мел, клейкая лента, стулья и т.п.), доска (ватман) для записи результатов.

Время: в зависимости от задач тренера и размеров группы. В среднем одна пара проходит лабиринт за 2-3 минуты.

Ход упражнения. На полу обозначается маршрут. Он представляет собой извилистую тропинку длиной четыре-шесть метров и шириной около метра. Один из пары игроков начинает игру как ведущий, второму завязывают глаза — он ведомый. Его задача - пройти по маршруту и не запутаться в лабиринте. Ведущий дает словесные указания: влево, вправо, два шага в сторону и т.д., по своему выбору. Ему нельзя касаться ведомого руками и как-то, кроме слов, руководить действиями партнера.

После того как ведомый преодолевает маршрут, его результат записывается на доске. Затем в паре участники меняются ролями, и засекается время, за которое второй участник прошел лабиринт. Определяется общее время пары. В конце можно назвать пару-победительницу, ту, которая прошла маршрут в кратчайший срок.

Ведущий: "Итак, все разбились на пары и готовы к игре. Скажите, вы все уверены в своих силах? в надежности партнеров? Бывало ли, что в состоянии напряжения вы теряли над собой контроль и забывали самые простые вещи? Например, все знают, где левая, правая стороны? как двигаться вперед и назад? Покажите, пожалуйста, рукой эти направления! Вы уверены, что даже в сложной ситуации не перепутаете эти понятия? Что ж, прекрасно! Несколько вещей, на которые я хотел бы обратить внимание участников:

• ведущий несет полную ответственность за ведомого. Он четко и вовремя предупреждает его о всех возможных опасностях и преградах;

• просьба ко всем без исключения участникам: запомните, пожалуйста, все свои ощущения, эмоции в двух ролях — ведущего и ведомого;

• задания зрителям: успех зависит и от вас. Соблюдайте тишину, чтобы не мешать контакту между партнерами на площадке. Обратите особое внимание на то, как изменяется у человека, проходящего лабиринт, язык тела и почему это происходит? Походка, спина, руки расскажут вам немало о переживаниях героя. Запомните все эти детали до окончания игры!"

После последней пары объявляются итоги и победители.

Вопросы для обсуждения:

• Что чувствовали участники?

• Что видели со стороны зрители?

• Кто запомнил и может продемонстрировать на площадке типичный язык тела проходящего лабиринт игрока? (Обращаем внимание на то, как изменилась пластика человека, лишенного возможности видеть окружающий мир: он может быть напряжен, неуверен, медленно передвигается в пространстве.)

Рекомендации ведущему. После завершения обсуждения можно предложить группе разбиться на пары или группы и дать задание: "Придумайте и сыграйте сцену, в которой пройденный вами лабиринт превратился в какую-то непривычную, опасную, неизвестную по прошлому опыту территорию. Это может быть улица ночью, окраина незнакомого города, минное поле, подвесной мост над пропастью, канат над ареной цирка, тропинка через джунгли... Определите не только место действия, но и решите, кто он - ваш герой. Почему оказался в данном месте? Куда направляется, какова его цель?"

Лото

Цель: создание условий для развития партнерских отношений между участниками группы в процессе достижения общих целей; диагностика лидерских качеств участников.

Количество участников: не более 20 человек.

Материалы и оборудование: мел, 30 карточек из картона или пластика размером 20 х 20 см. На каждой — число от 1 до 30.

Время: 15 - 30 минут.

Ход упражнения. На полу помещения обозначается игровое поле - прямоугольник 2x3 метра. Внутри игрового поля в беспорядке раскладываются карточки вверх цифрами. Ведущий дает группе задание: "Как можно быстрее наступить ногой на ВСЕ карточки-числа от 1 до 30 ПО ПОРЯДКУ НОМЕРОВ. Сделать это нужно таким образом, чтобы каждый раз в поле находился только один участник команды".

После того как задание объявлено, группе дается время обдумать и обсудить тактику игры. Когда время на обсуждение истекло, ведущий просит всю команду отойти на линию старта — приблизительно метрах в пяти от игрового поля и дает сигнал (свисток, хлопок) для начала выполнения задания. Ведущий следит за правильностью действий и за соблюдением правил игры. По окончании объявляется время, затраченное на выполнение задания.

Рекомендации ведущему. При необходимости упражнение можно повторить, потому что, как правило, после этого команда требует переигровки, чтобы улучшить результат. Команде дается время на обсуждение тактики, а затем игра начинается по сигналу ведущего от линии старта.

Понсонби

Цель: изучить, как влияет ситуация соперничества на восприятие задачи, на индивидуальное и групповое поведение.

Количество участников: от 10 человек.

Материалы и оборудование: по одному стулу на игрока; половина стульев должна быть одного цвета, половина — другого (или можно пометить их как-то иначе). Стулья сложены в две кучи у противоположных стен аудитории. Письменные инструкции:

Тренер команды А

Вы должны заставить свою команду выиграть любой ценой.

Дайте понять игрокам, что речь идет о состязании, и им необходимо победить, даже если победа потребует от них определенной агрессии — в рамках дозволенного — по отношению к команде противника. Не говорите команде противника, что вы намерены победить любой ценой.

Тренер команды Б

Вы должны подчеркнуть, что цель игры — изучение особенностей поведения группы, и она призвана служить лишь легкой разрядкой для снятия напряжения, присущего занятию в группе. Задача – следить за поведением игроков и получить от игры удовольствие независимо от ее исхода. Не говорите об этом команде противника.

Время: около 45 минут.

Ход работы:

1. Группа должна стоя выслушать разъяснения ведущего по поводу того, что упражнение является соревнованием двух команд, после чего в группах выбираются "тренеры". Каждый "тренер" получает инструкцию и запрет на общение друг с другом.

2. Команды строятся вдоль противоположных стен, перед стульями. Посреди комнаты мелом или лентой обозначается граница. Таким образом, две команды находятся друг против друга, по обе стороны границы.

3. Каждой команде представляется ее тренер, который имеет возможность конфиденциально проинструктировать своих игроков в соответствии с полученными указаниями.

4. Когда тренеры сочтут свои команды достаточно подготовленными, объясняется суть игры: каждый игрок должен занять стул на своем поле, но сам стул должен быть взят с противоположной стороны. Другими словами, если у команды А красные стулья, а у команды Б — синие, то команда А должна к концу игры сидеть на своем поле на синих стульях, команда Б должна занять красные. Победит команда, которая первая рассядется правильно. Правила таковы, что игроки команды А должны пересечь комнату, взять стул с поля команды Б — по одному на игрока, — вернуться на свою сторону, поставить стул и сесть на него. В конечном счете, все сидят на стульях, и игра закончена. Команда Б должна делать точно то же со стульями с поля команды А. Это означает, что все игроки каждой команды должны переходить со своего поля на чужую территорию и возвращаться обратно.

5. Когда ведущий убедится, что все поняли правила, дает команду начать игру.

Завершение. Игроки команды, настроенной на борьбу, почти наверняка начнут носиться взад и вперед, как можно быстрее расхватывая стулья. Члены другой команды будут, скорее всего, брать стулья кое-как и с недоумением взирать на соперников. Однако, через несколько секунд картина может измениться. Бешеная активность команды А может передаться команде Б — особенно когда станет ясно, что команда А неизбежно победит, если Б будет продолжать вести себя по-прежнему. Поэтому игра может превратиться в гонку, а члены противоборствующих команд будут толкаться и отпихивать друг друга.

Э. Кристофер и Л. Смит приводят пример из практики: "Однажды мы играли в "Понсонби", используя вместо стульев квадраты ковра, и, по мере того как пол покрывался ковром, становилось ясно, что команда А — явный фаворит, поскольку с самого начала настроилась на состязание. Но вдруг ситуация обострилась. Одна женщина из команды Б встала на квадрат и не давала мужчине из команды А взять его. Мужчина, не слишком деликатничая, схватил ее, поднял, бросил на пол и забрал квадрат. С этого момента женщина стала одним из самых агрессивных игроков. Впрочем, другие члены команды от нее не отставали. В конце концов команда Б стала гораздо воинственнее, чем команда А, и победила в соревновании. При обсуждении вышеупомянутая женщина рассказала, что, приступая к игре в "Понсонби", она пребывала в спокойном и хорошем расположении духа, радуясь возможности «отвлечься» от умственных занятий. В конце же игры готова была "убить ради победы". Ее возмутило наглое поведение команды А, пробудившее в ней такие эмоции. Остальные члены команды Б выразили похожие чувства, обвиняя команду А в "безобразном и бесцеремонном поведении". Команда же А поначалу не могла взять в толк, из-за чего сыр-бор. Все это успешно привело к дебатам о целях и задачах игры".

Рекомендации ведущему: данное упражнение - сочетание трех игровых компонентов: людей, обстановки и игры. Структура игры достаточно драматична — в ней представлены конфликт желаний, обманутые ожидания, действие и неопределенность, и также она хорошо отвечает целям и потребностям игроков.

Выиграй или проиграй

Цель: помочь отдельным игрокам осознать свое преобладающее поведение в качестве членов команды и лидеров.

Количество участников: от 16 человек и больше.

Материалы и оборудование: деньги, по одному экземпляру текста "Выиграй или проиграй" на каждого участника (Приложение 4).

Время: около 45 минут.

Ход работы:

1. Не раскрывая целей, ведущий сообщает аудитории, что игра носит азартный характер. Группа делится на четыре команды.

2. Каждый участник получает текст "Выиграй или проиграй".

3. Ведущий начинает игру, предложив ближайшей команде выбор — "Х" или "О"? Почти наверняка они начнут протестовать, требуя время на совещание. В этом случае им и другим командам даются 2 минуты.

4. Игра идет, раунд за раундом. С самого начала ясно, что если в каждом раунде все четыре команды выберут "Х", то каждый участник будет неизменно выигрывать по 10 копеек. Но практика показывает, что этого никогда не бывает! Хотя бы одна команда всегда старается перехитрить остальных и выиграть побольше денег, выбирая, к примеру, "О" в 4-м раунде. Если представители команд захотят вступить в переговоры с другими командами, им можно это разрешить. Если они хотят договориться приватно, им можно выйти из комнаты. Однако всегда ведущему необходимо напоминать о лимите времени и назначать штраф, если какая-то из команд запоздает с решением, создавая атмосферу максимальной напряженности и соперничества.

Вопросы для обсуждения:

• Есть ли "победитель" — иначе говоря, больше ли у какой-либо команды денег, чем у других? Если да, то почему, или почему нет?

• Каковы были стимулы к сотрудничеству? Стимулы к соревнованию?

• В какой степени повлиял на поведение игроков стиль руководства? Удалось ли ведущему внушить участникам, что игра обязательно должна была носить соревновательный характер?

Рекомендации ведущему. Если возможно, нужно заранее предупредить участников, что игра будет азартной, и им следует захватить с собой небольшую сумму денег, которую не жалко проиграть. Эта игра лучше удается, когда люди действительно стоят перед необходимостью выиграть или проиграть реальные деньги, пусть даже совсем небольшие.

Поделить группу на четыре подгруппы можно следующим образом: предложить рассчитаться на 1-й, 2-й, 3-й, 4-й, чтобы затем в одну команду собрать участников с одинаковым порядковым номером расчета. Не будет ничего страшного, если у вас окажется лишь двое или трое четвертых, но если получится только один, то лучше начать заново и сформировать команды по 3 человека в каждой.

Печатная машинка

Цель: развивать навыки совместного решения групповой задачи; развивать концентрацию внимания участников.

Количество участников: минимум 8-10 человек.

Материалы и оборудование: доска, мел или флип-чарт с фломастерами.

Время: 15-20 минут.

Ход работы. На доске (флип-чарте) записывается текст:

• Не печалься о том, что никто не знает тебя, а стремись быть тем, кого могут знать (Конфуций).

• Тот, кто, обращаясь к старому, способен открывать новое, достоин быть учителем (Конфуций).

• Человек – все равно что кирпич: обжигаясь, он становится твердым (Бернард Шоу).

Ведущий: "Кто хочет прочитать записанные на доске афоризмы? Мы можем с легкостью прочесть написанное. Мы можем обсудить глубину мысли, подумать, как каждый из афоризмов соотносится с нашей личной жизненной практикой".

Задание усложнится тогда, когда чтение каждого текста станет задачей коллективной. Это значит, что каждый участник получит лишь по одному слову из текста. "Я попрошу вас после этого произнести афоризм целиком, добившись логически верного и эмоционально наполненного звучания.

Итак, первому участнику – первое слово "не", второму – "печалься", третьему – "о", четвертому – "том" и т.д. Так распределяем текст первого отрывка, разделив его на сегменты. Если игроков не хватает, то даем некоторым по несколько слов".

Выполняя данное упражнение, участник, произнося слово, как бы впечатывает его в общий текст и в сознание участников. С первых же попыток произнести текст как единое логическое и эмоционально окрашенное целое, группа столкнется с проблемой: каждый участник будет ставить после своего слова интонационную точку, как бы завершая своим голосом высказывание. Разнобой силы голоса, эмоций также будет мешать целостному восприятию афоризма. Добиваемся единого звукового, логического и эмоционального звучания, пока не достигаем целостной осмысленной и ритмической передачи текста. После этого переходим к следующему афоризму.

Завершение. Участникам предлагается обсудить, чем это упражнение может быть полезным для лидера.

Рекомендации ведущему: это упражнение лучше всего проводить с группой в 8-14 человек. Если же группа большая, участников можно разделить на подгруппы.

Сказка в шесть кадров

Цель: дать возможность участникам проверить себя и свою готовность выступать в качестве лидера; рассмотреть на практике и проанализировать стиль межличностных отношений в группе и ответственность лидера за их эффективность; развивать умения участников решать совместную задачу, эффективно используя вклад каждого члена команды.

Количество участников: без ограничений, достаточное для того, чтобы разделиться на малые группы (по 5-7 человек).

Материалы и оборудование: бумага, ручки для каждой подгруппы, элементы сценической одежды (шапки, шляпки, куски ткани, жакеты, юбки, парики и т.п.) Большое пространство, позволяющее подгруппам работать автономно, не мешая друг другу.

Время: 45-60 минут.

Ход упражнения. Суть задания такова: берется известная сказка, и определяются ее сюжетные узлы, т. е. места действия, которые наиболее важны и являются сюжетообразующими.

Возьмем, к примеру, "Красную шапочку". В ней мы обнаружим шесть таких узлов (именно поэтому упражнение и названо сказкой в шесть кадров, хотя есть и другие, гораздо более длинные и сложные истории, где шестью сюжетными узлами мы никак не обойдемся!)

Но вернемся к "Красной шапочке". Каковы сюжетные узлы сказки?

1. Мама отправляет Красную Шапочку к Бабушке.

2. Красная Шапочка встречается в лесу с Волком.

3. Волк попадает в дом Бабушки.

4. Волк съедает бедную Бабушку.

5. Волк пожирает Красную Шапочку.

6. Охотники убивают Волка и освобождают персонажей (торжество справедливости!).

Художники, иллюстрирующие сказки, изображают, как правило, на страницах книг именно сюжетные узлы того или иного произведения. Потому что здесь - напряженное действие, конфликт, а не простое описание.

Участникам предлагается сыграть сказку. Но играть ее нужно особенным способом: без движений и слов. Представим сказку как серию рисунков к ней или фотографий, т. е. каждая иллюстрация - это застывшая сцена, остановленный фрагмент действия. Тогда, увидев картинки одну за другой по порядку, мы как будто прочтем всю сказку от начала до конца.

• Скажите, пожалуйста, наши сцены будут играться в движении?- обращаемся к участникам тренинга.

• Нет!

- Вы сможете общаться между собой, разговаривать, спорить? – продолжаем проверку понимания упражнения.

• Нет!

• Как же зритель сможет разобраться в том, что происходит на сцене, каковы взаимоотношения героев?

Тут-то и начинается совместное размышление:

1. Даже в стоп-кадре, который мы будем называть английским словом "фриз" (заморозка), мы можем сохранить иллюзию движения. Для этого фризы должны быть динамичными — как будто еще секунду назад персонажи двигались и застыли на пике действия! Все позы, жесты должны быть максимально выразительными.

2. Мимика — вот второй помощник. Нейтральное, ничего не выражающее лицо не несет зрителю информации. Эмоции героя, его отношение к происходящему необходимо выразить лицом-маской.

3. Мизансцена, т. е. картинка, которую выстроит группа, должна быть внятной и четкой. Для этого всегда нужно помнить о зрителе. ВАЖНО "РАБОТАТЬ НА ЗАЛ" ЛИЦОМ, А НЕ СПИНОЙ, СЛЕДИТЬ ЗА ТЕМ, ЧТОБЫ ИСПОЛНИТЕЛИ НЕ ПЕРЕКРЫВАЛИ ДРУГ ДРУГА, ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПРАВИЛЬНО ВСЕ ПРОСТРАНСТВО ПЛОЩАДКИ, не скучиваясь в одном месте и не оставляя пустыми края сцены.

Прежде чем начать работу над постановкой картин, участникам предлагается следующий порядок работы.

1. Обсуждение количества сюжетных узлов-картинок в сказке.

2. Определение количества действующих лиц. (Кто из героев действует на протяжении всех сцен, а кто появляется лишь в части из них. При необходимости кто-то из участников тренинга будет играть несколько ролей в разных сценах.)

3. Все те, кому не досталось ролей, все равно участвуют в картинке-фризе. Они исполняют роли зверей, предметов, деревьев и т.д.

4. Выстраивание кадров-фризов по очереди, один за другим. Репетирование мизансцен, шлифование мимики, жестов, отработка четкости и быстроты перехода от сцены к сцене.

Через 20—30 минут репетиций группа (или группы) приглашаются на сцену. По команде "фриз!" участники застывают в первом кадре-сцене. Вместе со зрителями (это группы, ожидающие своей очереди) обсуждается картинка: группа определяет, какую роль исполняет каждый из актеров, обращает внимание на выразительность и точность мизансцен. По хлопку ведущего группа перестраивается на следующую картинку. Вновь команда "фриз!" и разбор.

Когда показ закончен, зрители благодарят аплодисментами группу за спектакль. На площадку приглашается следующая группа с ее вариантом сказки.

Завершение. Для обсуждения тренер может использовать материалы своих наблюдений за группой. Важно обратить внимание на следующие моменты:

- Кому принадлежит инициатива в группе?

- Чьи творческие идеи находят поддержку у других членов команды, а чьи нет? Почему?

- Как определяется лидер – самоназначением, или группа вручает одному из участников полномочия руководителя? Есть ли попытки ввести коллегиальное руководство, или определяется единоличный лидер?

• Как группа реагирует на возникновение лидера? Возникают ли очаги напряженности, конкуренции, или же все группируются вокруг обозначившегося лидера?

• Кто из членов команды пытается вытеснить идеи и действия других на периферию группового действия? Кто проявляет инициативу в установлении партнерства, кто демонстрирует агрессивность, кто остается в позиции ведомого?

• Кто проявлял независимость суждений и действий, а кто предпочитал идти в русле идей лидера или большинства? Насколько продуктивна была такая тактика с учетом командной работы над общей задачей в ограниченном промежутке времени?

• Изменились ли инструменты влияния лидера на группу в ходе работы? Изменилось ли отношение группы к нему? Каков стиль взаимодействия лидера и команды?

• Носило взаимодействие участников хаотический характер или же имело определенную структуру?

Оценка перечисленных элементов работы группы позволит обсудить вместе с командой особенности взаимодействия участников, наличие внутригрупповых альянсов и напряжений, стили коммуникации и роли отдельных игроков.

Рекомендации ведущему. На самом деле это упражнение универсально. Работая с тренинговой группой, в рамках этого задания можно рассмотреть эффективность невербального общения, можно использовать "Сказку в шесть кадров" для развития и тренировки спонтанности и творческого воображения. В рамках лидерского тренинга, естественно, будет больше всего интересовать то, как участники решали проблемы коммуникации, как группа работала как КОМАНДА, насколько эффективным было именно групповое взаимодействие.

Кстати, одним из условий успешности упражнений является эффективная организация групповой работы. Так как это упражнение используется в тренинге лидерства (хотя оно замечательно подходит и к коммуникативному тренингу!), то одна из задач тренера - проследить, как и кем будет организована групповая работа. Не стоит вмешиваться в стихию определения или самовыдвижения лидеров. Тренер остается наблюдателем, который лишь время от времени подстегивает действие напоминанием о том, что приближается срок показа. Иногда тренер может быть и консультантом по творческим вопросам - обратить внимание на построение мизансцены, на детали одежды или реквизита и т.д. Но он не вмешивается в организацию репетиционного процесса.

Цветной стул

Цели: развивать умение объективно относиться к себе и оценивать личностные качества и поведение по отношению к окружающим посредством отработки навыков получения и предоставления обратной связи.

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: один стул, доска/флип-чарт, маркеры для записей.

Время: от 30 минут.

Ход упражнения. 1 этап. Обсуждение в группе целей, смысла преимуществ и опасностей обратной связи. Методом "мозгового штурма" участникам предлагается выделить преимущества обратной связи, результаты записываются на доске, например:

• Эмоциональная разгрузка. Выплеснул эмоции и собственное мнение - освободился.

• Проверка того, насколько мое представление о себе совпадает с мнением окружающих.

• Возможность увидеть со стороны свои положительные и отрицательные качества.

• Возможность товарищей подсказать мне альтернативные формы поведения. Часто это позволяет решать проблемы, пока они еще не переросли в нечто большее.

• Проверка того, правильно ли я прогнозирую взаимоотношения между собой и окружающими.

• Помощь в самосовершенствовании.

• Возможность узнать истинное лицо замаскированных друзей.

• Дружеская критика помогает не быть самодовольным и успокоенным, тренирует тебя и помогает сохранить хорошую форму.

• После откровенного разговора я чувствую, что настоящие дружеские отношения только укрепятся, а дутая дружба... Ее не жаль!

• Могу рассказать всем, что я о них думаю. Они не обидятся, так как сами просили откровенности!

2 этап. Участникам предлагается на практике получить и предоставить обратную связь своим товарищам в упражнении "Цветной стул". Ведущий: "Здесь, в центре комнаты, я ставлю стул. В тренинге, в театре стул зачастую - отнюдь не банальный предмет мебели. Это символ, метафора, образ. Вот и наш стул будет выполнять особенные функции. Какие? Есть известное упражнение — "Горячий стул", когда сидящий на нем выслушивает от товарищей далеко не всегда приятные мнения о себе. Есть "Золотой стул" - он предполагает выражение симпатии и комплименты в адрес сидящего. Наш стул — "цветной". Тот, кто сядет на него, получит возможность услышать от любого из участников группы откровенное мнение о себе. Будьте готовы не только к "поглаживаниям", но и к нелицеприятным вещам, к сложным вопросам.

У сидящего в центре игрока тоже есть право на пять вопросов. Пять вопросов к товарищам - это немало. Стоит хорошенько подумать, чтобы максимально полно реализовать свое право не только на ответ, но и на попытку прояснить отношение к себе.

Хотелось, чтобы каждый воспринял происходящее как акт дружбы и откровенности, а не как пустую болтовню. Вдумайтесь в то, что для вас действительно важно в сидящем напротив человеке. Что вы хотите узнать о нем, чем хотели бы с ним поделиться?»

Обсуждение. В заключение упражнения ведущий напоминает, что человек не обязан безоговорочно верить критике. Очень важно выслушать и самостоятельно проанализировать точку зрения другого человека. После обсуждения можно предложить вниманию участников притчу.

"Ворон страшно завидовал Соловью в связи с тем, что тот имел репутацию замечательного певца. Но вот в лесу появилась Свинья, которая впервые оказалась в этих краях и, как считал Ворон, еще не была очарована талантами его голосистого соперника.

Однажды, встретившись с Соловьем, Ворон предложил ему спор:

- Давай обратимся к третейскому судье, который и рассудит, у кого из нас голос более красив, чье пение более искусно! Выигравшему - всеобщая любовь и почет, а проигравшему - позор и колотушки!

С легким сердцем согласился Соловей на предложенное пари. Спросил у Ворона, кто будет судьей.

- Свинья, - ответил Ворон. - Она новый житель нашего леса, непредвзятый и объективный!

На том и порешили. На следующий день обитатели леса видели Соловья, полуистерзанного, поколоченного, с подбитым глазом. Сидит он на дереве и горько плачет. Собрались внизу звери и спрашивают:

- Не от того ли плачешь ты, что спор проиграл Ворону?

- Льешь ли ты слезы из-за потери титула сладкоголосой птицы нашего леса?

- Боль и полученные тумаки - причина твоего горя?

Соловей сквозь слезы отвечал:

- О том я плачу, что согласился доверить наш спор Свинье".

Рекомендации ведущему: в упражнении можно использовать информацию из Приложения 5.

Личный багаж

Цель: создание условий для освоения участниками активного стиля общения и развития в группе отношений открытости и партнерства; помочь членам группы разобраться в себе, преодолеть внутренние барьеры, неуверенность, скованность.

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: бумага и ручки для всех игроков.

Время: в зависимости от количества участников.

Ход упражнения. Ведущий: "Группа уже немало времени провела вместе. Вы познакомились, узнали друг друга. Сейчас мы попробуем определить, насколько хорошо вы стали понимать товарищей, их личные качества. Представьте, что вскоре вам предстоит расстаться, и каждый готовит в дорогу свой рюкзак. Это его личный багаж.

Мы будем собирать рюкзак вместе. При этом договоримся класть в него не вещи, а личные качества товарища. Поровну, те, которые мы в нем полюбили, и те, которые, как нам кажется, могут ему в жизни помешать. Что положит в рюкзак товарища группа?"

Ведущий знакомит участников с правилами работы:

1. Мы кладем в рюкзак только те качества, свидетелями проявления которых мы стали во время совместной работы.

2. Мы не можем положить в рюкзак качество характера, за которое не проголосовала вся группа. Даже один человек из вас обладает правом вето. Группе придется переубедить его, иначе спорное качество так и не попадет в багаж вашего товарища.

Вопросы для обсуждения:

- Что вам понравилось в игре?

- Что заставило задуматься над тем, как воспринимает вас группа?

- Какие вещи, данные вам группой, явились для вас неожиданностью?

- Согласны ли вы с тем багажом, которым группа вас снабдила?

- Может быть, вы не готовы или не хотите прислушаться к мнению группы?

- Что из багажа вы хотели бы все же оставить?

Рекомендации ведущему. Для каждого участника, которому группа помогла собрать личный багаж, составляем итоговый список, ставим дату и подписи членов группы. Этот лист торжественно вручаем собранному в дорогу участнику.

Заключение.

Так уж человек устроен, что ему всегда важно быть вместе с себе подобными. Под влиянием различных исторических эпох сложилось определенное мнение об устройстве человеческой группы: она должна иметь структуру. Кто-то в этой группе подчиняется, а кто-то руководит. Природа лидера отличается прежде всего тем, что таковой в группе выделяется только один. И так как он главный, то, по мнению подчиненных, он должен быть идеальным или хотя бы приближенным к идеалу.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства. Современные подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

Настоящие рекомендации представляют собой сочетание теоретического и практического аспектов лидерства. Здесь содержится информация о том, в чем сущность лидерства, какие есть подходы к его пониманию, какое место лидер занимает в группе. Овладев этой информацией, можно переходить к непосредственному формированию лидерских составляющих, на что направлена практическая часть пособия. Такая последовательность подачи информации улучшает процесс становления лидера не только с внешней стороны, но и с внутренней позиции человека.

Приложение 1

Превращение «разъединителей» в «соединители» (Фрэнк Карделл)

1. Низкая самооценка и отсутствие уважения к самому себе.

Соединитель. Недостаток уважения к себе порождает и поддерживает низкую самооценку. Чтобы поднять самооценку, человек должен иметь сильное и глубокое уважение к самому себе, к другим и к жизни. Если нас этому не учили, или мы не научили этому сами себя, мы должны начать создавать основу для этого уважения. Для этого нужно, прежде всего, задать самому себе вопрос: «Что в этой жизни является для меня самой главной ценностью?» и начать с этого.

2. Чрезмерная склонность к обману, отговоркам и оправданиям.

Соединитель. Отговорки и оправдания являются формами обмана самого себя (и других). Мы говорим неправду тогда, когда испытываем страх перед тем, что может произойти с нами, если мы скажем правду. Мы научились этому с детства. Изменить это можно, только рискнув и начав быть правдивыми. А затем необходимо взяться за воспитание живущего внутри нас маленького мальчика или девочки и научить их вновь быть честными.

3. Внутренние картины в сознании, удерживающие нас на месте.

Соединитель. Каждый из нас в прошлом пережил сложные и болезненные моменты, с которыми было трудно справиться и трудно понять. Эти ситуации повергли нас в состояние шока, и в результате мы до сих пор продолжаем мысленно проживать это событие вновь и вновь. Чтобы избавиться от этого, мы должны стать режиссерами собственных драм из прошлого, уволить предыдущих авторов сценария и актеров, найти новых и создать новый фильм.

4. Нежелание простить и отпустить.

Соединитель. Когда мы прощаем, мы избавляем себя от ненужной боли и чувства вины. Если мы этого не делаем, мы продолжаем проживать один и тот же сюжет, каждый раз испытывая ту же самую боль и вину. Прощение позволяет нам увидеть ситуацию в целом, а не только со своей точки зрения, которая оказывается всего лишь частью общей картины.

5. Недостаточное использование своего воображения.

Соединитель. Воображение может стать нашим могущественным инструментом, когда мы творим, мечтаем, устанавливаем себе цели, предвидим и даже исцеляем. Оно также может стать сильным оружием, которое заблокирует все эти возможности и создаст иллюзии, за которыми мы последуем и воспримем как реальность. От нас самих зависит, используем ли мы свое воображение как инструмент или как оружие.

6. Пренебрежение по отношению к своему творческому потенциалу.

Соединитель. Творчество - это дар, полученный нами от жизни. Это величайший и активнейший источник. Если мы не знаем его, не умеем уважать его и заботиться о нем, мы, в свою очередь, попусту растрачиваем и теряем его.

7. Потребность быть всегда правым.

Соединитель. Никто не бывает всегда прав. Большинство из нас, в лучшем случае, бывают правы иногда. Важно понимать, когда мы ошибаемся, уметь признавать и принимать свою ошибку.

8. Слабые коммуникативные способности - неумение слушать и говорить.

Соединитель. Если половину того времени, что мы тратим на то, чтобы говорить, мы употребим на то, чтобы слушать, мы все станем лучше как собеседники. Когда мы слушаем, мы не только лучше понимаем то, что говорят другие, но также учимся прислушиваться к тому, что говорим сами.

9. Неспособность примириться со своими страхами.

Соединитель. Страх - всего лишь инструмент. Он также может стать нашим учителем и союзником, помогающим нам вырасти. Страх – антипод мужества. Если бы не было страха, не было бы и мужества, а также ничего, что заставляло бы нас идти вперед и меняться. Страх может защищать нас, однако, если мы слишком долго прячемся за его спиной, мы становимся его пленниками.

10. Отсутствие ясных целей.

Соединитель. Для того, чтобы иметь ясные цели, необходимо знать следующие вещи: 1) Чего мы хотим. 2) Как этого достичь. 3) Какие навыки и ресурсы для этого требуются. Без всего этого у нас не будет ясности жизненных целей.

11. Недостаток обязательности.

Соединитель. Помните - мы получаем от жизни ровно столько, сколько желаем отдать ей. Не больше и не меньше.

12. Боязнь риска.

Соединитель. Если мы не рискуем, мы не развиваемся и не растем. Если мы не рискуем, мы привыкаем всегда действовать одинаково, медленно впадаем в сон и умираем. Риск поддерживает в нас жизнь.

13. Неспособность принять ответственность за свою жизнь.

Соединитель. За «не могу» скрывается «не буду». Взрослеть отказывается наша внутренняя детская часть. Она продолжает цепляться за инфантильное представление о том, что всегда найдется кто-нибудь, кто сможет о нас позаботиться. Проблема заключается в том, что мы откладываем на потом процесс, пройти через который должен каждый из нас. Рано или поздно, но взрослеть придется. В наших же интересах - повзрослеть раньше.

14. Потеря надежды.

Соединитель. Не имея надежды, мы не можем мечтать. Не имея надежды, мы не можем смотреть в завтрашний день. Если нет надежды, в жизни нет цели и смысла. Если нет надежды, мы теряем связь со своей радостью.

15. Недостаток мужества.

Соединитель. Мужество связывает нас с нашей силой и волей к жизни. Мужество стимулирует нашу потребность в экспрессии, поиске, побуждает нас рисковать и двигаться за пределы того, что нам преподносили как истину. Не имея доступа к мужеству, мы остаемся ограниченными и потерянными среди созданных нами страхов.

16. Неумение фантазировать и мечтать.

Соединитель. Наша мечта и фантазия связаны с глубочайшими движениями эволюционных циклов. Эти инструменты работают рука об руку, направляя нас в русло динамических и созидательных жизненных ритмов, в движении и развитии которых принимаем участие мы все.

17. Отсутствие любви к себе.

Соединитель. Чтобы полюбить себя, мы должны, во-первых, обрести интерес и любопытство по отношению к себе. К тому, что и как мы делаем. К своим чертам характера и возможностям. Во-вторых, мы должны стать своим собственным другом и научиться уважению и лояльности. Следующим шагом будет любовь к себе.

18. Тщеславие.

Соединитель. Подлинная гордость заключается в том, чтобы знать себя и верить в себя. Тщеславие, в действительности, - всего лишь маска, за которой мы скрываем отсутствие в себе тех качеств, которые мы хотели бы иметь, но не особенно потрудились, чтобы развить их. Подлинная гордость возникает тогда, когда мы можем быть собой, такими, какие мы есть, и делаем это с уверенностью.

Приложение 2