Наиболее распространенные причины высокой текучести кадров в сфере сервиса:

• низкий социальный статус,

• непрестижность профессии,

• низкая заработная плата,

• сезонность работы,

• большинство сотрудников рассматривают свою работу как временную.

При изучении проблемы текучести кадров в ресторанном бизнесе эксперты пришли к следующим выводам:

1. Текучесть кадров больше среди менеджеров ресторана, чем среди менеджеров по организации питания в гостинице.

2. Помощники менеджеров более склонны к перемене работы, чем генеральные менеджеры.

3. Генеральные менеджеры, вероятно, больше страдают от обезличивания, чем их помощники.

4. Тенденция текучести кадров выше среди одиноких, чем среди женатых людей.

5. Мужчины менее подвержены этому явлению, чем женщины.

В последнее время в качестве мотивирующего фактора выступает организационная культура компании.

Организационная культура – специфическая культура организации, которая складывается из признаваемых в организации элементов национальной и профессиональной культуры, а также тех норм и ценностей, которые присущи только этой организации.

Организационная культура – мощнейший стратегический инструмент, позволяющий ориентировать всех работников организации на общие цели, облегчать общение, мотивировать, контролировать и т.д. Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой является организационная культура.

Значение организационной культуры

1) Орг. культура дает членам организации понимание ее задач и обеспечивает их правилами поведения в ней. Они знают, как действовать и что ожидают от них. В противном случае, они тратят дополнительное время, чтобы решить, как себя вести и как поступить в каждом конкретном случае. Т.е. дает некий эталон поведения.

2) Культура организации позволяет служащим принимать необходимые решения в неординарных ситуациях. В будущем проблема нетипичных ситуаций станет еще более важной. Рабочие места становятся более автоматизированными, чтобы служащие могли чаще иметь дело с решением неординарных задач.

3) Корпоративная культура заставляет сотрудников хорошо относиться к своей компании, чувствовать причастность к общему делу. Поэтому культуру часто называют клеем, который скрепляет организацию.

Важным моментом при формировании организационной культуры является ориентация на работу в команде, в коллективе. Служащие, которые не ориентированы на удовлетворение запросов клиентов, часто пытаются переложить ответственность на других. Они плохие кандидаты для работы в группе. В компаниях с дружественной культурой другие служащие стараются исправить его ошибку еще до того, как гость ее заметит.

В ресторанах сотрудники могут полностью заменять друг друга. Если они видят, что клиент нуждается в чем-либо, они обслужат его, даже если это не входит в их прямые обязанности. Общий поведенческий подход заключается в соучастии в решении проблемы – оказание помощи в решении возникающих проблем, даже если это не входит в прямые обязанности сотрудников.

4) Культура является альтернативой жестким процедурам контроля.

Если компания имеет сотрудников, ничего не делающих, кроме контроля за работой других сотрудников, это является показателем того, что фирма не умеет принимать на работу хороших работников. Высокая степень доверия делает работников гораздо эффективнее. Компании по обслуживанию, которые больше полагаются на твердую политику подчинения и процедуры контроля, чем на инициативных, хорошо обученных и наделенных самостоятельными полномочиями служащих, имеют мало шансов на высокие показатели в удовлетворении запросов потребителей.

В компании, обладающей высокой культурой обслуживания, на первом месте всегда стоит клиент, а руководство – в самом низу и помогает нижним уровням для улучшения обслуживания клиентов. При таком типе организации работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить клиента.

Функционально-стоимостной подход к организации и стимулированию труда на предприятиях туриндустрии

В основе функционально-стоимостного метода лежат оценка индиви­дуальных качеств специалистов и определение стоимости различных функций, выполняемых специалистами, с учетом качества их выпол­нения и полученных фирмой результатов. Это особенно актуально для российских предприятий туристской индустрии, так как должностной оклад неразрывно связан с понятием стоимости выполняемых функций.

Для оценки индивидуальных качеств специалистов и их вклада в ко­нечный результат деятельности предприятия туриндустрии необходимо разработать специальную аттестационную таблицу, которая должна отражать специфику работы специалистов конкретного подразделе­ния. Для составления такой таблицы требуется:

• разработать для каждого структурного подразделения словарь деловых характеристик;

• разработать критерии оценок (типы требований) деловых харак­теристик (см. табл. 10.4, столбец 1);

• определить значимость каждого критерия — присвоить весовой коэффициент (см. табл. 10.4, столбцы 2, 3);

• для каждого критерия определить признаки оценок требований и их весовой коэффициент (см. табл. 10.4, столбцы 4, 5, 6).

Ранжирование всех выполняемых функций может производиться по степени их сложности и важности. Такое ранжирование может про­изводиться руководством предприятия (менеджером), группой экс­пертов или даже самими исполнителями. Каждой функции присваи­ваются определенные весовые коэффициенты из расчета, что их сумма должна быть равна 100 % (баллам). Эти 100 % (баллов) соответству­ют должностному окладу.

Чтобы подсчитать размер заработной платы каждого сотрудника, необходимо:

• знать общий размер фонда оплаты труда на данный месяц;

• составить аттестационную таблицу для всех сотрудников, к ко­торым относится данный фонд оплаты труда;

• по данным аттестационной таблицы подсчитать сумму баллов для каждого сотрудника;

• найти общую сумму баллов всех аттестованных сотрудников;

• выделенный фонд оплаты труда разделить на общее количество баллов (получим цену балла);

• цену балла умножить на количество набранных баллов каждого сотрудника.

В результате решения по данной модели определяется сумма бал­лов конкретного сотрудника анализируемого структурного подразде­ления, которая соответствует сумме баллов, определенных уровнем оценок признаков, взятых с оценочной шкалы. Причем эта величина будет стремиться (ограничена сверху) к общей сумме баллов, которую может набрать «идеальный» сотрудник. Для удобства расчетов эта ве­личина определяется в 1000 баллов:

Такой подход приводит оплату труда специалиста в прямое соот­ветствие с его индивидуальными качествами и тем вкладом, который он вносит в результат деятельности предприятия (подразделения).