3.3. Контракты на управление

В 70-х годах в гостиничной индустрии США стали популярными контракты на управление внутри страны так и за ее пределами. Этот контракт позволял внедряться на новые рынки при небольшом инвестиционном капитале и более низком уровне риска.

Контракт на управление (КУ) - заключается между владельцем предприятия и компанией (оператором), главным направлением деятельности которой является профессиональное управление предприятиями в определенном сегменте рынка. По контракту компания обычно имеет ограниченную финансовую ответственность.

Существует два типа управляющих компаний (УК). Большинство из них - это гостиничные цепи, осуществляющие контрактное управление своими франшизными членами (Хилтон, Шератон, ХИ). Имеются также независимые УК. Американские компании, вышедшие на международный уровень, в отношении своих иностранных предприятий используют КУ уже со средины 50-х гг., в то время, как в самих США, он нашел свое широкое распространение лишь двадцать лет спустя. Здесь первым был Хайятт.

На практике все компании, владеющие отелями класса люкс, а также гостиницами среднего класса, заключают контракты на управление. Бест Уэстин и Френдшип Иннз - наиболее известные УК.

Управляющие компании часто заключают взаимовыгодные сделки с вла­дельцами собственности, которые не хотят или не умеют управлять ею. А у управленческих структур есть для этого соответствующие знания, опыт маркетинга и продаж, часто при помощи централизованной системы резервирования

Контракт обычно предусматривает передачу управления собственностью на срок пять, десять или двадцать лет. За это компа­ния получает управленческое вознаграждение в виде определенного процента от валового или чистого операционного дохода, обычно в размере от 2 до 4,5%. В настоящее время это чаще всего минимальное вознаграждение в 2% плюс при­бавка в виде поощрительного вознаграждения, размеры которого зависят от до­ходности предприятия. Некоторые контракты предусматривают в первый год вы­плату 2%, во второй — 2,5, в третий и последующие годы — 3,5%. За последние несколько лет усилившаяся конкуренция между управленческими фирмами при­вела к снижению величины контрактного вознаграждения. В последние годы гос­тиничные компании все чаще делают выбор в пользу контрактного метода управ­ления их собственностью, так как в этом случае меньше капитала оказывается связанным в управлении, чем при варианте чистого владения собственностью. Это позволяет компании быстрее расширяться как на внутреннем, так и на меж­дународном рынках.

По условиям контракта на управление в основном передается управленческий опыт и каналы продаж взамен получения доли в доходах (3-5%) и в валовой прибыли (8-15%), а также получатель услуг платил взнос за присоединение к системе обслуживания, например, маркетинга и бронирования (около 3% валового поступления от проживания гостей).

Большинство гостиничных операторов стремятся заключить контракты сроком на 8-10 лет. Это дает необходимые гарантии получения доходов от инвестиций и нововведения, необходимые для повышения доходности предприятия.

Существует три основных компонента контракта на управление:

1. Наделение управляющей компании (оператора) правом управления предприятием. При этом собственник лишается права вмешиваться в процесс управления. Однако сейчас владельцы гостиниц оказывают все большее и большее влияние на принятие операционных решений, раньше такое случалось крайне редко.

2. Возложение на собственника всех операционных расходов, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права собственности.

3. Защита или освобождение оператора от ответственности за любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в результате "грубой" неосторожности.

Оператор владеет гостиничными технологиями: совершенствование бизнес-процессов, оптимизация затрат, обеспечение полной загрузки и т.д.

Одним из наиболее важных вопросов, связанных с успехом работы УК, является долговременный учет всех ее операций. Компания должна быть готова в любой момент предъявить неоспоримые документы, подтверждающие ее компетентность в вопросах управления, прибыльность для клиентов, эффективность работы и доброе имя. В этой связи не последнее место занимают взаимоотношения и согласованность между владельцами предприятий и УК в таких вопросах как методы управления, комплексы технических и экономических средств предприятия и т.п.

Самая заметная черта современных контрактов на управление — увеличение числа оговариваемых в них положений. Например, в некоторых случаях владель­цы соглашаются на долевое участие в прибыли. Однако они могут не хотеть де­лить контролирующие функции с другими акционерами. Впрочем, всегда воз­можно найти тот или иной компромисс. Владельцы гостиниц больше всего ценят в управляющих компаниях следующие качества:

• опыт и надежность;

• умение составлять отчеты;

• умение общаться с клиентами и управлять персоналом;

• отработанность стратегий по повышению доходности на практическом уровне;

• неоднократно доказанную способность добиваться строгих операционных стандартов, заданных клиентами.

Некоторые компании управляют большим количеством гостиниц в своем районе, регионе и даже в масштабах страны на основе портфельного подхода. Крупнейшие 10 компаний такого типа показаны в таблице 2. Большинство из них управляют гостиницами одного типа. Это позволяет им фокусировать свои уси­лия на решении однотипных задач, что способствует росту эффективности, а при управлении разнотипными гостиницами добиться этого гораздо труднее.

По условиям контракта на управление в основном передавались управленческий опыт и каналы продаж взамен получения доли в доходах (3-5%) и в валовой прибыли (8-15%), а также получатель услуг платил взнос за присоединение к системе обслуживания, например, маркетинга и бронирования (около 3% валового поступления от проживания гостей).

Таблица 2 - Крупнейшие управляющие компании ⁴

Гостиничная сеть	Число управляемых гостиниц	Общее число гостиниц
Marriott International	798	2398
Ассог	511	3645
Extended Stay America	431	431
Tharaldson Enterprises	341	341
Six Continents Hotels&Resorts	314	3274
Starwood Hotels& Resorts	222	743
Hilton Hotels Corp.	210	1986

Для запад­ных операторов такая форма ведения бизнеса практически не предпо­лагает рисков, поскольку инвестиционные затраты, связанные либо со строительством нового отеля, либо с реконструкцией действующего, осуществляются собственником. В среднем по России управляющая компания обходится собственнику гостиницы в 4-8% от оборота и дополнительно 8-12% от прибыли.

Известные зарубежные операторы, такие как Ассог или Marriott, берут за свои услуги 15-20% выручки гостиницы, а отечественные – 10-15%. УК «Русские отели» берут 7%.

Наиболее активной в России зарубежной управляющей компанией является Rezidor SAS Hospitality, которая работает с двумя отелями в Москве, тремя в Сочи и одним в Екатеринбурге.

Среди других управляющих компаний можно назвать Kempinski с двумя отличными отелями в Москве и Петербурге, Swissotel, Hotels&Resorts, Corinthia Group. Названия этих марок убедительно доказывают, что 6олее интересный сегмент для управления – это четырех- пятизвездочные отели.

Маржа в управлении более экономичным клас­сом гораздо ниже, поэтому даже в России, где за­падные гостиничные компании наиболее активны, трехзвездочные гостиницы мировых марок прак­тически не встречаются.

Если возникает потребность продать предприятие до окончания срока действия КУ, имеется 4 главных направления, по которым могут идти переговоры:

1. Оператор имеет право выкупить управляемое им предприятие;

2. Оператор имеет право наложить вето на решение собственника при выборе покупателя;

3. КУ продолжает действовать и после передачи права собственности другому лицу;

4. КУ прекращает свое действие при передачи права собственности другому лицу, оператор имеет право на компенсацию.

Ситуация, сложившаяся в российском гостиничном секторе экономики, представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Кто управляет российскими гостиницами