4.4. Основные типы адаптивных структур управления в скСиТ

4.4.1.Матричная структура

Особый интерес представляют инновационные структуры, ориентированные на поиск нового. Текущее производство и реализация освоенных прибыльных турпродуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых услуг и технологий – в поисковую группу. Поисковая группа остается ответственной за проект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осуществимость. В поисковой группе создается опытное производство, которое испытывает новый продукт на рынке. После того, как рентабельность производства данного продукта установлена, проект передается в группу текущего производства.

Компания Бургер Кинг разработала матричную структуру с тремя вице-президентами, ответственными за операции в Европе, Африке и на Ближнем Востоке, а также вице-президентами по финансам, маркетингу и персоналу, отвечающими за качество и цены.

Матричная структура компании «Бургер-Кинг» имеет три вице-президента, ответственных за операции в разных географических регионах, а также с вице-президентами по финансам, маркетингу и персоналу, одновременно отвечающими за качество и цены. Каждый региональный вице-президент в своем подчинении имеет два вида менеджеров, отвечающих за группы местных предприятий, и менеджеров, по франчайзингу и услугам, работающих с владельцами ресторанов.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много проблем из-за налаживание горизонтальных и вертикальных полномочий. Среди проблем могут быть также – борьба за власть, конформизм в принятии управленческих решений, чрезмерные накладные расходы. Т.к. сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители.

4.4.2. Множественные структуры

Стремительно растущий выездной туризм и развитие авиатуризма обусловили рост капиталоемкости туриндустрии и необходимость крупных инвестиций в развитие инфраструктуры турцентров (гостиницы, бассейны, дороги, спорт.сооружения и т.д.).

Все это стало причиной перелива капитала из других отраслей экономики в туриндустрию. В 1962-1965 гг. В Германии на рынок туризма вступают торговые фирмы – владельцы крупнейших универмагов и рассылочной торговли – Quelle создает турфирму Quelle, Neckermann – турфирму НУР, Kaufhof – турфирму Kaufreisen.

Имея разветвленную сеть по сбыту товаров, торговые фирмы открывают без значительных материальных и рекламных затрат офисы по продаже тур.поездок, размещая их в своих универмагах.

Как реакция на перелив капитала из других сфер бизнеса в туриндустрию среди лидеров тур.бизнеса начались концентрационные процессы, результатом которых стало возникновение гигантов-туроператоров.

Современная структура рынка туризма характеризуется как частичная олигополия. Крупнейшие т/о, как правило, 3-6 фирм, которые контролируют 40-60% рынка. На германском рынке, например, работают 4 крупнейших т/о – ТУИ, НУР, ЛТТ, ИТС, 20-30 средних и 700-750 малых турфирм.

Гостиничные цепи в большинстве остаются независимыми. Заметные исключения: конгломерат ИТТ владеет цепью Шератон. Частью более крупных компаний являются Мотель 6, Тревел Лодж и Хайятт.

70-80 гг. - поглощение ресторанных цепей более крупными компаниями. Первые поглощения в 60-х гг.: покупка Бургер Шеф компанией Дженерал Фудз, Пилсбери - Бургер Кинг, в 71 г. КФЧ - Хьюблин.

Обзор орг.структур в СКСиТ позволяет сделать следующий вывод. Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, т.о., удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Каждая из вариантов структуры эффективна только для определенных ситуаций и для достижения соответствующих целей.