2.2 Разработка видения, миссии целей конкретной организации

Видение – это идеальная картина будущего организации, «свет в конце тоннеля», недостижимая стратегическая цель организации на данном этапе развития. Например: видение компании Дисней « Сделать всех людей счастливыми».

Миссия - понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее в общем сферу ее деятельности.

Формирование видения, миссии и целей является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. В современном менеджменте нет никаких правил и догм в построении видения и миссии организации. Вместе с тем, видение, миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при формировании стратегических альтернатив развития.

Миссия - понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее в общем сферу ее деятельности. В миссии, как правило, находят отражение:

• целевые ориентиры организации (круг удовлетворяемых потребностей);

• сфера деятельности организации (основные продукты и услуги, рынки);

• возможные способы осуществления деятельности (основные технологии, используемые ноу-хау и др.);

• культура организации (ценности и принципы деятельности);

• внешний образ организации, ее имидж и т.д..

Определяя миссию организации, студенты должны иметь в виду следующее:

1. Организация является открытой системой, успех деятельности которой определяется, прежде всего, степенью ее адаптации к условиям внешней среды. Следовательно, миссию организация должна находить во внешнем окружении. Прибыль не должна, провозглашаться главной целью организации, так как она является внутренней проблемой организации, хотя и очень важной;

2. Миссия крупных, диверсифицированных организаций формируется более широко, чем миссия малых, узкоспециализированных организаций;

3. Миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях, чтобы быть понятной всем субъектам, взаимодействующим с организацией (покупателям, сотрудникам организации, деловым партнерам и обществу в целом);

4. Формулировка миссии должна исключать быть достаточно конкретна и в то же время оставлять перспективы для развития организации;

5. Миссия должна отличать организацию от ей подобной.

В миссии, с практической точки зрения, как правило, находят отражение:

• виды деятельности организации (основные продукты и услуги);

• конкурентные преимущества организации;

• социально- экологический аспект деятельности организации, т.е. предназначение перед обществом в целом.

Главная цель организации, хозяйствующей в рыночной экономике – это получение прибыли. Цели организации формулируются и устанавливаются в рамках миссии и главной цели организации. Они могут выражать развитие подсистем организации или отдельные конкретные направления деятельности организации.

Особое внимание необходимо уделить инновационной цели организации (цель первого уровня).

Это могут быть:

• создание нового конкурентоспособного продукта;

• подготовка новой услуги;

• переход на новую технологию;

• новый вид ресурса;

• новая система управления;

• новая организационная структура и т.д.

Хорошая формулировка цели отвечает следующим требованиям:

• начинается с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия (например: разработать, улучшить, уменьшить, довести, повысить и т.д);

• конкретизирует требуемый результат в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей, что необходимо для подтверждения факта достижения цели;

• конкретизирует заданный срок достижения цели ( например: до 10 марта текущего года);

• оговаривает, только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали –«почему» и «как» это должно быть сделано;

• утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до конкретного исполнителя.

Правильно сформулированные цели должны быть конкретными и измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими и хорошо мотивированными.

Студентам предлагается представить иерархию целей организации в виде «дерева целей» (древовидного графа). При построении «дерева целей» следует руководствоваться следующими правилами:

• на каждом уровне «дерева» целей комплекс подцелей должен быть необходим и достаточен для достижения вышестоящих целей;

• расчленение цели на подцели на каждом уровне иерархии ведется только по одному признаку декомпозиции ( правило классификации);

• каждая выделяемая подцель должна относится к организационно-обособленному субъекту деятельности (подразделению, отделу и др.);

• на каждом последующем уровне «дерева целей» совокупность целей должна быть необходима и достаточна для описания цели предыдущего уровня;

• подцепи каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга.

Количество выделяемых уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой структуры организации, от иерархичности построения ее менеджмента.

2.3. SWOT-анализ (для студентов дневного отделения)

Стратегическая инновационная позиция определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, т.е. инновационного потенциала и инновационного климата. Оценка инновационной позиции происходит с помощью различных матриц. Широкое распространение получил метод SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats – сила, слабость, возможность, угроза) – оперативный диагностический анализ среды организации, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации, установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами. Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице. Она строится на двух векторах: состояние внешней среды ( горизонтальная ось) и потенциал организации ( вертикальная ось)

Выполняя эту часть курсовой работы, студенты должны:

1. провести анализ внешней среды организации и составить список внешних возможностей и угроз для организации.

Наиболее значимые для настоящего этапа развития экономики, внешние возможности:

• повышение общего научно-технического уровня развития отрасли, в которой работает предприятие;

• возможность доступа к новым рынкам или сегментам;

• уход с рынка или ослабление позиции конкурентов;

• снижение таможенных барьеров для выхода на международный рынок;

• положительное изменение налогового законодательства;

• установление выгодного соотношения курсов валют;

• доступ к новейшим технологиям в результате конверсии;

• увеличение спроса на продукцию;

• появление новых сегментов рынка вследствии повышения уровня доходов населения т.д. Внешние угрозы:

• высокие барьеры к доступу на рынок;

• появление на рынке конкурентов;

• появление товаров-заменителей;

• снижение научно-технического потенциала отрасли;

• неблагоприятное соотношение курса валют;

• снижение спроса на продукцию;

• дополнительные требования к качественным характеристикам продукции, в том числе экологическим;

• изменение законодательства и т.д.

2. провести анализ внутренней среды организации и составить список сильных и слабых сторон организации.

Возможные сильные стороны предприятия:

• высокопроизводительное оборудование;

• прогрессивные технологии;

• квалифицированный рабочий персонал;

• устойчивое финансовое положение предприятия;

• известная торговая марка;

• высокий имидж у потребителей;

• высокая доля рынка;

• большой инновационный задел;

• высокий инновационный потенциал;

• низкие (по сравнению с конкурентами) издержки;

• высокий профессиональный уровень менеджеров и т.д..

Возможные слабые стороны предприятия:

• низкий технический уровень производства;

• критическое финансовое состояние предприятия;

• неустойчивое положение на рынке;

• высокий процент рекламаций;

• снижение доли рынка;

• отсутствие собственных научно-технических разработок, возможности их приобретения;

• низкая рентабельность производства;

• отсутствие высококвалифицированных менеджеров;

• отсутствие четкого представления развития организации и т.д.

3. установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами;

4. определить инновационную ситуацию, характерную для данной организации.

Для оценки влияния факторов на будущее организации можно использовать матрицу «вероятность усиления фактора - воздействие фактора», представленную на рис. 1.

В ероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное
Умеренное
Слабое

Высокое значение факторов

Среднее значение факторов

Низкое значение факторов

Рис. 2.1. Матрица «вероятность / воздействие»

Рекомендуется построить две матрицы «вероятность / воздействие»: одну - для позиционирования возможностей внешней среды (факторов, оказывающих, положительное влияние на организацию), другую – для позиционирования угроз (внешних факторов, оказывающих негативное воздействие на организацию).

Такие матрицы позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Для получения более дифференцированной опенки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде таблицы 1.

Таблица 1

Определение взвешенной оценки

степени влияния фкторов среды на организцию

Факторы среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
	А	Б	В = А х Б
1. 2. 3. …
Итого:

В первую колонку таблицы вписываются отдельные факторы среды; во вторую – вес фактора (относительная влажность) определяемый экспертным путем, при этом сумма весов всех факторов должна быть равна 1; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой (например, от -10 до +10). Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его балльную оценку, полученная величина записывается в четвертую колонку таблицы.

Как правило, такие таблицы составляются для каждой группы факторов внешней среды (экономические, политические и т.д.), при этом подсчитывается суммарная взвешенная оценка воздействия группы факторов на организацию (итоговая строка таблицы).

По результатам анализа внешней среды студенты должны составить список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл. 2).

Таблица 2