4. Макроперебудова міжнародних корпорацій.
У проблематиці макроперебудови виділяються два напрямки:
♦♦♦ політика зовнішньої експансії (створення нових підприємств, злиття, поглинання);
Ф розвиток внутрішнього підприємництва.
Політика зовнішньої експансії. Міжнародна конкуренція, витрати на наукові розробки, реорганізацію виробництва й освоєння ринку досягли таких масштабів, що проблема об'єднання, злиття навіть для дуже великих фірм стала питанням виживання.
Придбання діючої компанії дозволяє швидше і з меншими витратами завоювати визначену частку ринку. У деяких випадках (існує патентний захист, митні тарифи) поглинання (злиття) є фактично єдиною можливістю виходу на ринок.
Обов'язковою умовою успіху подібної стратегії розвитку служить виконання наступних умов:
галузь, в яку направляються інвестиції, повинна оцінюватися як приваблива в даний момент чи в недалекому майбутньому. Ігнорування цієї умови є найбільш розповсюдженою причиною невдач при будь-якій політиці злиттів/поглинань.
витрати на подолання вхідних бар'єрів не повинні з'їдати майбутні прибутки.
взаємодія підприємств, що здобуваються, із діючими повинна давати конкурентні переваги одному з партнерів по угоді, а краще відразу обом.
М. Портер виділив чотири типи конкурентної стратегії в області злиття/ поглинання: портфельне управління, реструктуризація, передача технологій і розділену діяльність.
Портфельне управління ґрунтується на диверсифікованості діяльності з метою підвищення прибутковості. Успішна реалізація даної стратегії пов'язана зі здатністю менеджменту БНК розпізнавати і здобувати недооцінений бізнес. У зв'язку з цим топ- менеджерам надаються широкі повноваження, але й накладаються тверді обмеження на тип підрозділів у портфелі. Диверсифікованість обмежується 3-4 сферами, і активізуються зусилля в тих областях, де фірма займає лідируючі позиції. Питома вага набіль- шого підприємства обмежується 30% з метою зниження ризику. Зусилля зосереджуються на виробництвах з низкою капіталомісткістю, а галузі, які потребують інтенсивного використання людських ресурсів виключаються з портфеля.
Концепція реструктуризації вимагає активної участі керівництва БНК у внутрішній перебудові нового бізнесу. Підхід ґрунтується на купівлі недорозвинених, погано керованих чи слабких ринкових позицій перспективних фірм у привабливих галузях. Купівля таких фірм значно знижує вартість виходу на обраний ринок. Крім того, частина компанії, що не має інтересу для подальшого розвитку бізнесу, продається, що також поліпшує фінансовий аспект операції. Основною процедурою є перебудова купленого підприємства для виведення його в лідери. Для цього найчастіше змінюються менеджмент, стратегія, технологія і навіть ринкова ніша. Фактично мова йде про створення нового виду бізнесу, і цим реструктуризація принципово відрізняється від портфельного керування.
Аналіз розвитку великих компаній у 50-80 р. дозволив встановити, що особливий успіх політика диверсифікованості приносила лише компаніям, що розвиваються у взаємодоповнюючих сферах діяльності. Наприклад, фірма Canon, використовуючи свій досвід і розробки в області точної механіки, оптики й електроніки, зайняла лідируючі позиції на всіх ринках лазерних принтерів, фотокамер і сканерів.
Передача технологій ефективна, коли забезпечує одержання конкурентних переваг. Для цього потрібно виділити не просто схожі напрямки діяльності, але й технології, що задовольняють наступним умовам:
технологічні процеси досить схожі, щоб переносити специфічно значимий досвід;
передача технології включає діяльність, важливу для формування конкурентних переваг; наприклад, зв'язок із владою для підприємства, що займається випуском радіоприймачів, є важливою перевагою, але не підставою для диверсифікованості;
передані знання й уміння - суттєва частина технології для підприємства-реципієнта, вони повинні підходити саме даному підприємству і бути досить передовими, щоб забезпечити відрив від конкурентів.
Стратегія поділу діяльності базується на використанні налагодженої діяльності в межах існуючого бізнесу в напрямку розширення придбаної бізнес-одиниці. Як приклади можна привести організацію підприємства у виді комбінату (використання однієї вихідної сировини для різних виробництв), продаж продукції через один канал збуту. Ргос- Іег&СатЬІе використовує ту саму систему дистрибуції і для паперових рушників, і для підгузків.
Головна ідея поділу діяльності — збільшення інтенсивності використання наявних ресурсів і, як наслідок, зниження вартості продукції компанії. Інша перевага — підвищення стійкості компанії за рахунок розширення асортименту.
Поділ діяльності вимагає координації зусиль бізнес-одиниць і здатності переборювати їх опір до співробітництва. Ріст витрат на координацію повинен покриватися вигодами від поділу діяльності. Точна оцінка балансу між інтеграцією й активізацією підприємницької активності шляхом децентралізації є непростою справою.
Розвиток внутрішнього підприємництва. Для успішного функціонування компанії її мета, стратегія і структура повинні знаходитися у взаємній відповідності. Більше того, ця «трійка» повинна мати визначений запас міцності, щоб протистояти мінливому зовнішньому середовищу.
У міжнародному середовищі часто приймаються нестандартні рішення, що вимагають взаємодії функціональних служб. В міру просування по ієрархічній структурі інформація про проблему викривляється.
Для усунення проблем використовується децентралізація, що скорочує кількість зв'язків, прискорює процес прийняття рішень, робить прозорою систему відповідальності.
Децентралізоване управління — це стиль управління, спрямований на розширення й активізацію підприємництва на рівні підрозділів та на збільшення координації внутрі- корпоративної діяльності.
Децентралізоване управління вимагає реалізації наступних принципів:
децентралізація інтегральної підприємницької відповідальності;
створення організації, орієнтованої на споживача;
розвиток внутрішнього підприємництва;
децентралізація функцій для зниження ефекту масштабу;
регулювання внутрішніх відносин на договірній основі;
формування самовивчаючої організації.
Створення організації, орієнтованої на споживача передбачає встановлення безпосереднього зв'язку зі споживачем шляхом створення відповідної організаційної структури і стереотипу поведінки персоналу фірми.
Децентралізація інтегральної підприємницької відповідальності передбачає, що підприємець приймає рішення стосовно ресурсів, пропорційних його капіталу, і у випадку провалу втрачає як свої власні засоби, так і повноваження.
Один з підходів полягає в тому, що визначаються задачі кожного підрозділу і відслідковується ступінь їх досягнення. Наприклад, кадрову службу можна оцінювати за коефіцієнтом плинності кадрів, відділ постачання — за рівнем запасів і т.п.
Особливість внутрішнього підприємництва полягає в тому, що менеджер виступає керівником незалежної господарської одиниці, і разом з тим є членом єдиної управлінської команди корпорації. Тому він повинен приймати самостійні рішення і вміти погоджувати в необхідних випадках свої дії з керівництвом фірми чи централізованими службами.
У процесі реорганізації компанії буває досить важко вловити ту грань, за якою надання більшої самостійності частинам руйнує організацію в цілому.
Успіх введення децентралізованого управління пов'язаний як з рішучістю проведення перебудови (вищий керівник не повинен втручатися в сфери компетенції керівників підрозділів після того, як вони чітко обкреслені), так і з формуванням згуртованості компанії.
Міжнародний менеджер повинен бути гарним організатором процесу змін у БНК. Для цього необхідно вміти ідентифікувати проблеми, ефективно використовувати придатні організаційні методи з урахуванням особливостей національних управлінських культур і зарубіжного досвіду. Особливу увагу варто приділити способам організації змін і створенню організаційної культури, що підтримує постійне прагнення до удосконалення.
Успіх перебудови обумовлюється точністю врахування запитів ринку, чіткістю поставлених цілей і визначенням адекватних шляхів їх досягнення, залученістю персоналу в процес перебудови і твердим контролем витрат.