4

Тема 5. Прийняття рішень у міжнародній діяльності.

План.

1. Централізація і децентралізація прийняття управлінських рішень у транснаціональних компаніях.

2. Процес прийняття рішень.

3. Раціональність, обмежена раціональність та інтуїція у прийнятті рішень.

4. Умови прийняття рішень у міжнародному середовищі.

5. Стилі прийняття рішень.

6. Особливості прийняття рішень у різних країнах.

1. Централізація і децентралізація прийняття управлінських рішень у транснаціональних компаніях.

Будь-яка корпорація повинна визначити, на якому рівні варто приймати рішення з таких різноманітних питань, як асортиментна політика, придбання фондів, розміщення ліквідних активів.

Чим вищий рівень прийняття рішень в організації, тим більшою мірою їх можна вважати централізованими; чим нижчий цей рівень, тим вони ближчі до децентралізованих.

Рішення, ухвалені на рівні закордонної філії, вважаються децентралізованими, а прийняті на більш високих рівнях — централізованими.

Повну централізацію і децентралізацію можна вважати крайнощами. По суті, жодна компанія не приймає тільки централізовані або тільки децентралізовані рішення; навпаки, будь-яка компанія змінює політику відповідно до типу проблеми і конкретних обставин. Місце, де приймаються рішення, може залежати від виду продукції, функції, країни.

Менеджер може мати повноваження для прийняття рішень, але він вправі проконсультуватися і досягти згоди з іншими менеджерами, перед тим як скористається своїми повноваженнями.

Є чотири сфери міжнародного бізнесу, в яких приймаються переважно централізовані рішення:

• маркетингова міжнародна політика;

• фінанси;

використання потенціалу експатріантів;

• використання виробничих потужностей.

Під час обговорення проблеми вибору місця прийняття рішень варто враховувати ступінь важливості конкретних рішень. Іноді цю думку висловлюють запитанням: "Які припустимі втрати в результаті прийняття неефективного рішення?". Чим значніші потенційні втрати, тим вищий рівень, на якому в організації знаходиться функція контролю. Якщо говорити, наприклад, про рішення в сфері маркетингу, то самостійність філій стосовно вибору конструкції виробу не можна порівнювати з автономією стосовно реклами, ціноутворення чи розподілу продукції. На конструювання, як правило, витрачається набагато більше коштів, ніж на реалізацію інших функцій, тому потенційні втрати від неправильного рішення будуть вищими. Крім того, скоригувати або скасувати неправильні рішення, що стосуються реклами, ціноутворення і розподілу, набагато простіше.

Замість безпосереднього визначення кола рішень, що можна приймати на рівні філій, доцільніше встановити кількісні межі витрат і надати, тим самим, автономію філіям у прийнятті рішень, що не потребують значних капіталовкладень, наполягаючи при цьому на затвердженні згори більш значних операцій.

2. Процес прийняття рішень.

На всіх рівнях і у всіх підрозділах організацій менеджери приймають рішення. Це означає, що вони повинні робити вибір однієї з двох альтернатив. Так, наприклад, менеджери вищого рівня приймають рішення по основних цілях організації; де варто розмістити нові виробничі потужності, на які ринки збуту вийти. Менеджери нижчого рівня відповідають за тижневі обсяги виробництва, усунення поточних проблем, розподіл додаткових винагород, добір і підготовку нових співробітників. Але рішення приймають не тільки менеджери, а й всі члени організації, і ці рішення впливають на їх роботу і на розвиток їх компанії.

На мал. 6.1 відображений процес прийняття рішень (складається з восьми етапів): починається з етапу ідентифікації проблеми, визначення критеріїв, що впливають на рішення, розподілу цих критеріїв по ступеню важливості, потім етап визначення варіантів, їх аналіз і вибір способу, за допомогою якого можна розв'язати проблему. На наступних етапах обраний варіант реалізується; завершується процес стадією оцінки ефективності прийнятого рішення.

Етап 1. Ідентифікація проблеми. Процес прийняття рішень починається з виникнення і виявлення проблеми (розбіжності між існуючим і бажаним станом справ).

Наприклад, рішення про купівлю нового комп'ютера типу "ноутбук", виявилось, що в старого устаткування не вистачає пам'яті для обробки потрібного обсягу даних. Проблема: невідповідність між потребою у швидкодіючих ноутбуках і наявністю комп'ютерів, що працюють недостатньо швидко й ефективно.

Таким чином, ідентифікація проблеми — важливий етап процесу прийняття рішень. Перш ніж ситуація стане проблемою, менеджер повинен знати про невідповідність між бажаним і дійсним станом справ. На мал. 6.2 перераховані типові характеристики будь-якої проблемної ситуації.

Етап 2. Визначення критеріїв, що впливають на рішення. Після ідентифікації проблеми необхідно визначиш критерії, що впливають на її рішення.

У нашому прикладі це можуть бути такі критерії, як ціна, модель і виробник купованого товару, його стандартні технічні характеристики, можливість гарантійного обслуговування, ремонту.

На даному етапі процесу прийняття рішень не вибрані менеджером критерії теж важливі. Якщо, наприклад, не врахована можливість гарантійного обслуговування, даний фактор не вплине на остаточний вибір.

Етап 3. Розподіл критеріїв по ступеню важливості. Оскільки критерії, визначені на попередньому етапі, не рівноцінні по важливості, менеджеру необхідно визначити ваговий коефіцієнт кожного критерію для того, щоб призначити пріоритети в ході ухвалення рішення. Спочатку найважливіший критерій оцінюється 10 балами, а потім всім іншим присвоюється оцінка в міру зниження їх важливості. Таким чином, на відміну від критерію, оціненого 5 балами, найбільш важливий фактор буде в два рази важливіше.

У табл. 6.1 перераховані критерії і коефіцієнти, визначені менеджером (Надійність, Технічне обслуговування, Гарантійний термін, Ціна, Дизайн корпусу).

Етап 4. Визначення існуючих варіантів. На четвертому етапі визначають всі реальні варіанти, якими можна скористатися для вирішення проблеми. Не оцінювати варіанти.

Етап 5. Аналіз варіантів. Менеджер критично аналізує кожен варіант. Переваги і недоліки стають очевидними при порівнянні за допомогою критеріїв і їх коефіцієнтів, встановлених раніше. Кожен варіант оцінюється по кожному визначеному критерію.

Етап 6. Вибір оптимального варіанту. Цей етап ухвалення рішення вирішальний, оскільки саме на ньому робиться вибір найкращого варіанта з всіх перерахованих і оцінених. Вибирають модель, що одержала найвищу оцінку на етапі 5.

Етап 7. Реалізація вибраного варіанту. Етап полягає у впровадженні прийнятого рішення в життя. Проводиться інформування відповідальних за реалізацію, про прийняте рішення і забезпечення його виконання.

Етап 8. Оцінка ефективності рішення. Визначають, чи привело впровадження рішення до ліквідації проблеми. Чи досягнутий бажаний ефект.