6. Особливості прийняття рішень у різних країнах.

Філософія і практика прийняття рішень варіюють в залежності від країни.

Більшість британських організацій надмірно децентралізовані, оскільки менеджери вищого рівня звичайно не розуміються в технічних деталях бізнесу, тому в прийнятті рішень покладаються на менеджерів середньої ланки, які постійно вирішують щоденні технічні проблеми.

У Франції багато менеджерів вищої ланки мають університетську освіту і звичайне сумніваються, що менеджери середнього рівня здатні приймати правильні рішення. У результаті прийняття рішень досить централізовано.

У Німеччині процес прийняття рішень також у певній мірі централізований, автократичний та ієрархічний. Менеджери більше уваги приділяють питанням продуктивності і якості продукції, ніж керуванню підлеглими, тому в них немає значного стимулу до залучення робітників у процес ухвалення рішення.

Шведські компанії більше орієнтуються на людський фактор і важливість внеску кожного індивідуума в діяльність організації, тому процес прийняття рішень тут заснований на децентралізації і співучасті всіх членів.

В Японії часто використовується "прийняття рішень на основі консенсусу" (згода з рішенням кожного залученого в процес його прийняття). Така процедура вимагає значних витрат часу, але при цьому забезпечує високий ступінь прихильності людей і схвалення рішення всіма зацікавленими сторонами. Цей спосіб - комбінація централізованого і децентралізованого підходу до прийняття рішень, японські менеджери вищої ланки мають досить великі повноваження при визначенні того, які питання варто вирішувати на більш низьких рівнях організації.

Щоб краще зрозуміти, чим відрізняються стилі прийняття рішень у різних країнах світу, можна використовувати культурні критерії Хофстеда - розходження в дистанції влади. У культурах з великими дистанціями, наприклад, в Індії, рішення приймаються в основному тільки менеджерами найвищого рівня. У культурах протилежного типу, таких як Швеція, навіть від рядових співробітників очікується, що вони будуть самостійно приймати більшість рішень у межах своєї робочої компетенції. Дуже допомагає також часовий фактор. Так, менеджери в Єгипті, як правило, приймають рішення набагато повільніше і більш обдумано, ніж їх американські колеги й італійці, що високо цінують традиції і часто просто покладаються при вирішенні проблем на випробувані і перевірені варіанти.

Оскільки менеджери співпрацюють із представниками різних культур, їм необхідно знати основи загальноприйнятої поведінки при прийнятті рішень у різних країнах. Варто пам'ятати, що менеджери деяких країн почувають себе непевно, якщо їх активно і безпосередньо втягують у процес прийняття рішень, або не хочуть експериментувати з чимось радикально новим.

У табл. показано, чим відрізняються всі вісім етапів процесу ухвалення рішення "абсолютно раціональним" і "обмежено раціональним" менеджером.

Таблиця. Два погляди на процес прийняття рішень

	Етапи прийняття рішень	Абсолютна раціональність	Обмежена раціональність
1	Формулювання проблеми	Точно визначена організаційна проблема	Визначено очевидну проблему, що відображає інтереси і підготовку конкретного менеджера
2	Ідентифікація критеріїв	Визначено всі критерії	Визначено обмежений набір критеріїв
3	Розподіл критеріїв по ступені важливості	Усі критерії точно оцінені і правильно розподілені по ступеню важливості для досягнення мети	Створено просту модель для оцінки і класифікації критеріїв; на результати класифікації сильно впливають особисті інтереси менеджера
4	Визначення варіантів	Творчо проаналізований весь список усіх наявних варіантів	Визначено обмежений набір варіантів з подібними характеристиками
5	Аналіз варіантів	Всі варіанти оцінені за всіма критеріями, що впливають на рішення, і по ступені їхньої важливості; відомі наслідки вибору кожного варіанта	Починаючи з найкращого рішення, варіанти по черзі оцінені за кожним критерієм, що впливає на остаточне рішення
6	Вибір варіанта	Максимально правильне рішення: обране рішення з найвищим економічним результатом	Задовільне рішення: пошук варіанта продовжується доти, поки не буде знайдене задовільне і відносно правильне рішення; як тільки таке рішення знайдене, пошук припиняється
7	Реалізація варіанта	Оскільки рішення забезпечує максимальну можливість досягнення єдиної і чітко визначеної мети, усі члени організації активно підгримують його	На підтримку рішення і готовність його реалізувати сильно впливає політика організації і можливість впливу на підлеглих
8	Оцінка результатів	Результати, досягнуті завдяки прийнятому рішенню, об'єктивно і максимально точно оцінюються з врахуванням того, наскільки дане рішення дозволило ліквідувати проблему	Оцінка результатів, досягнутих внаслідок прийнятого рішення, рідко об'єктивна настільки, щоб цілком виключити особисті інтереси особи, що її проводили; можливе "роздування" ресурсів, незважаючи на попередні невдачі і явні докази того, що виділення додаткових ресурсів не виправдане