2. Кризові явища в міжнародному середовищі.
Неузгодженість інтересів у взаємозв'язках призводить до кризи організації, що вимагає її перебудови. Р. Мартін визначив чотири складові кризового синдрому:
збої в підприємницькому баченні,
у процесі прийняття і реалізації рішень,
у механізмі зворотного зв'язку,
розростання захисних механізмів.
Збої в підприємницькому баченні пов'язані зі здатністю керівника компанії правильно змінювати підприємницьку ідею залежно від обставин.
В основі будь-якої фірми лежить концепція продукту, націленого на визначену ринкову нішу, і способи його виробництва. Генрі Форд не тільки сконструював автомобіль для масового споживання, але і створив організацію, гцо реалізує модель масового виробництва.
Аналогічно Біт Гейтс не тільки розробив операційне середовище для персональних комп'ютерів, але і зібрав команду інтелектуалів, що використовує інформаційні технології для успішного функціонування у світі бізнесу. Ці два приклади успішних підприємницьких зусиль, призвели до прориву, ж у технологічній, так і в організаційній і ринковій сферах.
Варто розрізняти ріст компанії і її розвиток: перше пов'язано з кількісними змінами (ріст обороту, збільшення числа підрозділів), то друге - з якісними (зміна стратегії, структури). Успішні фірми протягом своєї історії змушені багаторазово змінювати своє «обличчя». Це відноситься не лише до дрібних фірм, що швидко реагують на коливання ринкової кон'юнктури, але і до гігантів бізнесу.
Механізм прийняття і реалізації рішень включає принципи, правила, процедури і стереотипи поведінки, що задіяні в процедурі вибору на всіх рівнях організації і по всіх проблемах. Управлінський механізм спрямований на виконання двох задач: утримання організації в рамках підприємницького бачення і коректування останнього відповідно до зміни підприємницького середовища. На практиці велика частина управлінського механізму спрямована на рішення першої задачі, так що інерція прийнятих рішень веде фірму усе далі від реальних потреб і можливостей ринку, а ринкові сигнали не сприймаються чи дуже спотворюються. У результаті компанія, замість того щоб скористатися з нової можливості, продовжує йти старим курсом.
Така ситуація закріплюється специфічним механізмом зворотного зв'язку, який часто практикується фірмами. Наприклад, фірма зібрала інформацію про побажання користувачів стосовно розроблених нею текстових редакторів, упускаючи з виду, що час її міні-комп 'ютерів; для яких призначено це програмне забезпечення, пройшов. Ще гірше, коли управлінський персонал ігнорує скарги клієнтів і інші негативні сигнали зворотного зв'язку. У цьому випадку свідомо упускаються можливості підвищення ефективності діяльності, а інколи ставиться під удар і саме існування фірми.
4. Навіть усвідомлення ситуації, у якій знаходиться фірма, і прийняття вірного стратегічного плану не гарантують успішного подолання кризи. Новий план, як правило, систематично ігнорується чи порушується. Конфлікт старих стереотипів і нової стратегії приводить до захисних реакцій. Проблема в тому, що іноді нова кризова ситуація ідентифікується прямо чи побічно зі старою — обпікшись на молоці, дмуть на еоду.
Дві найбільш поширених захисних реакцій управлінського персоналу пов'язані з ігноруванням змін, що відбулися. Менеджер спостерігає ознаки неблагополуччя (збитки, застаріле обладнання, утрата конкурентноздатності продукції), але не порушує питання про зміну політики. Бар'єром є авторитет засновницького бачення (хто ми такі, щоб ставити під сумнів компетентність шефа). Або на фірмі ідеалізуються досягнення підприємств компанії. Поки справи йдуть прекрасно, це позитивний фактор, але часто упускається момент, коли деякі підприємства стають неефективними.