2. Инактивное планирование (приспосабливающееся только к настоящему).

При таком планировании считается ненужным как использование прошлого опыта, так и стремление к движению вперед. Существующие условия признаются хорошими, приемлемыми. Главная цель руководителей – сохранение «стиля» организации и недопущение любых изменений.

3. Преактивное планирование (направленное только в будущее).

Ориентировано на будущие изменения. Руководители стремятся ускорить изменения, приблизить будущее. Планирование связано не столько с получением предприятием прибыли, сколько с выживанием и ростом организации. Планирование ведется «сверху вниз», т.е. руководство вырабатывает стратегию развития, определяет ресурсы и предлагает нижестоящим подразделениям планировать свое развитие, опираясь на общекорпоративные цели.

4) Интерактивное планирование (взаимодействие).

Главная цель – проектирование желаемого будущего организации и поиск путей его построения с ориентацией и на прошлое, и на настоящее, и на будущее.

С точки зрения горизонта планирования или периода времени, стратегическое планирование может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.

Долгосрочное планирование охватывает период 10 – 15 лет. За этот период происходят, как правило, кардинальные изменения в науке, технике, смена основных фондов и т.п.

Среднесрочное планирование осуществляется на ближайшие 3 – 5 лет. Результатом среднесрочного планирования могут быть трех- и пятилетние планы развития предприятия в целом, а также планы по различным направлениям его деятельности (сбыт, производство, затраты, финансы и т.д.)

На основе стратегических среднесрочных планов может производиться краткосрочное планирование. Его конкретным выражением могут быть планы развития предприятия с периодом от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года могут корректироваться ежеквартально, а показатели второго и третьего – каждые полгода или ежегодно.

Учитывая вышеизложенное, под стратегическим планированием деятельности предприятия следует понимать управленческий процесс разработки специфических стратегий различной степени неопределенности, временной ориентации и горизонта планирования на основе соизмерения целей, ресурсов и возможностей предприятия.

16 Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование – это непрерывный творческий процесс в силу, по крайней мере, двух причин. Первая причина, по которой стратегическое планирование должно осуществляться непрерывно или циклически, - постоянно существующая неопределенность будущего. Во-вторых, предприятия каждый раз как бы заново определяют или меняют свои цели на основе стратегического контроля, если полное достижение первоначальных целей практически завершено или невозможно.

Очень важным решением при стратегическом планировании является выбор предприятием глобальной цели. Глобальная цель предприятия, или миссия, представляет собой четко выраженную причину существования предприятия, определяет его статус и обеспечивает основные ориентиры для постановки целей на разных организационных уровнях.

Правильное определение миссии предприятия имеет важное значение и предусматривает:

• главное предназначение предприятия, с точки зрения его маркетинговой ориентации;

• его важнейшие рынки и технологии;

• характеристики предприятия по отношению к внешней среде;

• имидж предприятия, его культурный и технологический климат;

• ориентацию идеологии руководителей на внешнюю среду, в которой функционирует предприятие.

Объективная необходимость выбора миссии общепризнанна. Отдельные руководители предприятий определяют миссию как получение максимальной прибыли. Следует отметить, что при всей важности этого показателя в условиях рынка прибыль может быть главной, но не глобальной целью.

Цели предприятия формулируются на основе миссии предприятия и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. При это цели должны быть ориентированными во времени, конкретными и достижимыми.

Далее следует диагностический этап процесса – оценка и анализ внешней среды предприятия.

Внешняя среда анализируется с точки зрения возможностей и угроз:

• определения и учета изменений, воздействующих на разные аспекты стратегии предприятия;

• выявления факторов риска для текущей деятельности предприятия.

Диагноз внутренних проблем предприятия представляет собой выявление его сильных и слабых сторон.

Важно подвергнуть анализу циклы деловой активности предприятия, изменения конъюнктуры рынка, наличие рабочей силы, источники материальных и финансовых ресурсов и другие факторы.

На основе оценки и анализа внешней среды и внутренних возможностей вырабатывается соответствующая стратегия предприятия путем рассмотрения ряда альтернативных стратегий.

Выделяют четыре альтернативные стратегии для увеличения или сохранения объема сбыта товара:

1. Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает для предприятия проникновение на уже сложившийся занятый рынок с товарами (услугами), уже имеющимися на рынке.

Эта стратегия ориентирует предприятие на концентрацию маркетинговых усилий с целью стабилизации или расширения доли рынка.

2) Стратегия развития рынка (расширения границ рынка) предполагает, что предприятие расширяет круг своей деятельности в результате создания новых рынков или рыночных сегментов.

3) Стратегия разработки товара заключается в создании принципиально новых товаров или модификации товаров, уже имеющихся на существующих рынках.

4) Стратегия диверсификации предполагает включение в производственную программу товаров, которые не имеют прямой непосредственной связи с прежней сферой деятельности.

Выбор стратегии зависит от степени насыщения рынка, а также от возможностей предприятия обновить свой ассортимент. В связи с тем, что предприятие, как правило, разворачивает свою деятельность в нескольких стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), они чаще всего прибегают к комбинированным стратегиям.

После реализации соответствующей стратегии осуществляется контроль, и процесс повторяется снова, обеспечивая непрерывность стратегического планирования.