8. Тісне ув'язування цілей, етапів і термінів реалізації стра­тегії з прогнозованими параметрами стадій життєвого циклу нововведення.

Це означає, що етапи фінансування інновацій мають відповідати стадіям життєвого циклу нововведен­ня, починаючи з формулювання його ідеї і закінчуючи етапом виве­дення на ринок та пошуком ідеї наступної новації.

У ширшому розумінні це означає, що стратегія повинна забез­печувати ефективний розподіл і використання ресурсів та адаптацію інноваційного процесу до умов, які змінюються на різних стадіях життєвого циклу нововведення. Оскільки нововведення з часом му­сить заміняти попереднє, а основу зміни їхніх поколінь слід готува­ти заздалегідь, то стратегія інноваційної діяльності за сутністю сво­єю має циклічний характер, і тривалість циклу залежить від трива­лості життєвого циклу конкретних інновацій. При цьому новий цикл зазвичай починається від моменту виведення інновації на ринок, і водночас паралельно починається робота над наступною інновацією і т. ін.

Інноватори-лідери хоча й функціонують в умовах підвищеного ризику, та за вдалої реалізації нового продукту формують запас «економічної міцності», тобто портфель нової конкурентоспромож­ної продукції, і характеризується більш низькими порівняно із серед­німи питомими витратами виробництва. їхні послідовники ризи­кують менше, проте умови конкуренції для них важчі, відповідно гірші й їхні економічні показники.

Нова продукція доповнює товарний асортимент підприємства і надає йому можливість конкурувати з продукцією інших виробни­ків, пропонуючи споживачам більше, ніж конкуренти, як із погляду асортименту товарів, так і способів та умов їхньої реалізації, а також перед- і післяпродажного сервісу. Варто також зважати на те, що підприємство, яке постійно здійснює технологічні і технічні зміни чи зрушення на ринках, не буде захоплене зненацька, коли існуючий товар застаріє. Якщо підприємство випускає більш-менш широку номенклатуру продукції, окремі товари (асортиментні групи) пере­бувають при цьому на різних стадіях життєвого циклу й оновлення продукції відбувається постійно, завантаження його виробничих потужностей і стабільність прибутку будуть забезпечені практично завжди. Більше того, виробництво різноманітних за призначенням, а також за сферами їхнього застосування товарів надає змогу за зміни кон'юнктури споживчого попиту отримувати більш-менш стабіль­ний прибуток по черзі за рахунок різних товарів.

9. Висока мобільність і адаптивність стратеги, можли­вість її оперативної переорієнтації стосовно змін умов зовнішньо­го і внутрішнього середовища господарювання.

Інвестиційний й інноваційний клімат в Україні характеризується частими змінами пріоритетів і умов проведення даного виду діяль­ності, які відбуваються як у силу об'єктивних причин, так і в силу суб'єктивних дій осіб (груп осіб), які приймають рішення на державному й регіональному рівнях. З точки зору ефективності управ­ління інноваційними процесами необхідно постійно відслідковувати достатність мотивації інноваційної стратегії, що реалізується, й за ослаблення останньої слід вносити відповідні корективи в систему мотивації чи напрям розвитку.

За цих умов неминучими стають корективи інноваційних страте­гій конкретних підприємств, аж до зміни пріоритетів в орієнтації на конкретні напрями діяльності. Тому інноваційна стратегія має будува­тися таким чином, щоб без вартісних і тривалих доробок орієнтувати ін­новаційну діяльність підприємства на ефективну роботу в нових умовах.

Цього можна досягти шляхом глибокого аналізу різних сценаріїв роз­витку подій і розробки відповідних альтернативних варіантів стратегій, а також способів трансформації одного варіанта стратегії в інший з мі­німальними втратами часу і коштів. Збільшення витрат на розробку та­кої адаптивної стратегії компенсуватиметься впродовж прискореної адаптації до практично неминучих змін умов господарської діяльності.

Виходячи з цього, слід гнучко підходити до формування органі­заційних структур управління, обирати такі, котрі були б адекватні конкретним умовам реалізації інноваційних проектів конкретних підприємств, надавали б можливість повністю реалізувати їхній по­тенціал інноваційного розвитку.

Уявляється доцільним для управління конкретними проектами формувати матричні структури (функціонально- чи проектно-мат­ричні). Це передбачає об'єднання управління маркетингом іннова­цій, розробкою нових виробів і послуг, їх виробництвом, матеріаль­но-технічним забезпеченням виробництва, збутом продукції на одному рівні ієрархії, що дає змогу гнучко реагувати на вимоги рин­ку, виключає дублювання робіт у групах, що спеціалізуються на різних товарах. Такі системи управління, зорієнтовані на виконання конкретних проектів, скорочують терміни впровадження останніх, підвищують оперативність робіт, заощаджують ресурси.

10. Необхідність оцінки інноваційної стратегії за комплек­сом різних критеріїв (багатокритеріальна оцінка стратегії). На кожен із цих критеріїв впливають різні чинники, що підвищує точ­ність оцінки, знижує імовірність щось упустити.

Окрім того, різні стадії обґрунтування проектів інноваційного розвитку істотно різняться за складом завдань, методичним інструментарієм, складністю й точністю оцінки тощо. Отже, незва­жаючи на підпорядкованість усіх стадій виконуваних робіт єдиній глобальній меті — забезпеченню тривалого виживання і стійкого роз­витку на ринку конкретних підприємств відповідно до їхньої місії — система критеріїв мусить відображати специфіку постадійного прий­няття рішень у рамках досягнення локальних цілей.

Слід також зазначити, що існуюче різноманіття форм власності Й форм господарювання — державна, орендна, спільна, часткова, ак­ціонерне підприємство тощо — визначають множинність варіантів інноваційної стратегії на макро- й мікрорівнях управління. ; Урахування відзначених особливостей надасть змогу цілеспря­мовано формувати стратегії розвитку підприємств, орієнтувати їх на перехід до інноваційного науково-технічного шляху розвитку в про­цесі досягнення стратегічних цілей.