32

Тема 4 Управління інноваційними процесами

Тема 4 управління інноваційними процесами

4.1 Управління інноваційними процесами на засадах маркетингу

4.2 Інноваційна стратегія підприємства та особливості її формування

4.3 Методичні основи вибору інноваційної стратегії

4.4 Типи інноваційних стратегій

4.1 Управління інноваційними процесами на засадах маркетингу

В умовах ринку діяльність практично будь-якого підприємства значною мірою залежить від зовнішніх умов, передусім від потреб і по­питу споживачів, діяльності конкурентів і ділових партнерів тощо. Ось чому система довгострокових цілей загальноекономічної діяльності фор­мується завдяки прогнозуванню можливих змін параметрів зовнішнього середовища й порівнянню їх зі стратегічним потенціалом підприємства.

У сформованій в такий спосіб системі цілей (з кожного напряму розвитку: інноваційної діяльності, виробництва, постачання, марке­тингу, фінансів і т. ін.), яка служить загальній стратегічній меті (за таку можна прийняти, скажімо, стійкий розвиток підприємства відповідно до обраної місії протягом тривалого періоду часу), мають своє місце й цілі інноваційної стратегії, поряд із цілями маркетингової, інвестицій­ної, виробничої, цінової, організаційної й інших стратегій.

Класичні підходи інноваційного менеджменту першим етапом функціональної послідовності інноваційного процесу визначають фундаментальні дослідження, що генерують нові наукові знання. Визнаючи справедливість цього твердження, слід зазначити, що з погляду конкретного підприємства-інноватора, яке функціонує в ринкових умовах, воно є досить абстрактним. Ринок диктує свої правила, й інновації можуть з'явитися тільки там і тоді, де для цього є об'єктивні умови.

Першою з них є наявність підкріпленого купівельною спро­можністю попиту, фактичного чи потенційного, або ж можливо­сті його формування (для принципово нових товарів — виробів чи послуг), тобто наявність ринкового потенціалу, що визначає можливості ринку сприйняти інновації певного типу і спрямова­ності, які може розробити і запропонувати на ринку конкретне підприємство.

Другою умовою є можливість втілення досягнень науки і техні­ки в конкретні товари, здатні задовольнити попит споживачів, — тобто інноваційний потенціал розроблювача інновацій.

Третьою — економічна можливість (і доцільність) підприємства-інноватора розробити (хоча це й не обов'язково, оскільки нові ідеї, технології і т. ін. можна придбати), виготовити й просувати інновації на ринку — тобто виробничо-збутовий потенціал. Тут ідеться не просто про виробництво і збут (який є однією з функцій маркетингу), а розглядається виробництво плюс маркетинг, тобто орієнтовані на попит споживачів виробництво і збут (включаючи створення й стимулювання попиту).

Отже, інноваційна діяльність має шанси на успіх за наявності, як мінімум, трьох згаданих умов, оскільки відсутність хоча 3 однієї з них унеможливлює розвиток підприємства інноваційним шляхом.

Інноваційний цикл продуктової інновації включає період часу від вибору напряму (а в його рамках — варіанту) інноваційного розвитку і генерування ідеї інновації аж до розгортання її комерційного виробництва.

Отож, початок процесу формування конкурентного успіху підприємства-інноватора лежить на перетині множини маркетингових, науково-технічних, виробничих рішень. Тільки наявність спожи­вацького попиту на конкретні ринкові сегменти чи ніші, інтелек­туальних і технологічних можливостей використати досягнення науки і техніки для задоволення цього попиту пропозицією нових товарів (виробів чи послуг), технічних і економічних можливостей організу­вати виробництво і збут з витратами, що дають змогу використову­вати ціни, сумісні з купівельною спроможністю споживачів, можли­вості просувати на ринку і доводити до споживачів нову продукцію ефективнішим, ніж конкуренти, способом, створює фундамент тех­нологічно й економічно обґрунтованої стратегії інноваційного роз­витку.

Життєвий цикл інновації, як і будь-якого товару, починається від часу її виведення на ринок і закінчується виходом з ринку, тобто інноваційний цикл і життєвий цикл частково перетинаються.

Аналіз відповідності внутрішніх можливостей розвитку зовнішнім. З нього починається інноваційний процес — процес розробки, оновлення і просування інновації на ринку. Для цього застосову­йся наступні підходи:

• SWOT-аналіз. Базується на порівнянні ринкових можливостей) загроз (факторів зовнішнього середовища, що сприяють розвиткові чи ускладнюють його) з сильними та слабкими сторонами діяльності підприємства (внутрішнє середовище). У результаті виділяють ті види діяльності й товари, для впровадження яких є як зовнішні, так і внутрішні можливості.

• GАР-аналіз. Надає можливість, на основі дослідження фактичних та потенційних потоків прибутку від виробництва та реалізації різних видів продукції, виділити прогалини ринку, які можна заповнити новою продукцією.

• Стратегічна модель Портера. Надає змогу виявити й оціните конкурентні переваги конкретних підприємств чи видів діяльності (товарів) залежно від частки ринку, що вони займають, та рівня їхньої рентабельності. На основі цього обирається стратегія розвитку: цінове лідерство (досягнення найнижчих витрат і, відповідно, найнижчих цін на ринку); диференціація (товари мають відрізнятися від товарів конкурентів і бути орієнтовани­ ми на конкретні групи споживачів); концентрація зусиль на один або декілька вибіркових сегментів ринку (логічне поєд­ нання перших двох стратегій).

• Матриця Бостонської консультативної групи. За її допомо­гою, порівнюючи відомі чи прогнозовані частки ринку і темпи їхнього росту для кожного з видів продукції підприємства, оцінюють ефективність їхнього виробництва й реалізації і виз­начають варіанти подальшого розвитку: стратегію розвитку (фінансування певного виду діяльності задля збільшення рин­кової частки); стратегію підтримання конкурентних переваг (відстоювання ринкових переваг для збереження власної част­ки ринку); стратегію збору урожаю (підтримання тих видів діяльності, які ще можуть приносити прибутки); стратегію елі­мінації (припинення виду діяльності, який не є перспективним і не дає прибутків).

• Матриця «Мак-Кінсі — Дженерал Електрик». На основі порів­няння привабливості фактичних чи потенційних ринків і конку­рентоспроможності конкретних видів діяльності виділяють ті з них, розвивати які найбільш доцільно. Для цього застосовують такі стратегії розвитку: зростання; підтримання конкурентних переваг; збору врожаю; вибіркового розвитку (спеціалізація на найбільш перспективних видах діяльності); пошук ніші (орієн­тація діяльності на задоволення специфічних потреб невеликих груп споживачів); елімінації.

• SТР-аналіз (сегментація ринку). Надає можливість вибрати цільові ринки (сегменти чи ніші), на яких конкретне підприємс­ тво зможе максимальною мірою виявити свої порівняльні кон­ курентні переваги у конкретних ринкових умовах. Результати аналізу використовують для обґрунтування необхід­ ності розробки інновацій конкретної спрямованості відповідно до відібраних для подальшого аналізу напрямів і варіантів інноваційно­ го розвитку.

Генерація ідей інновацій. Пошук можливостей реалізації виз­наних прийнятними варіантів розвитку шляхом створення й просу­вання інновацій на ринку; включає визначення джерел ідей іннова­цій і методів генерації ідей.

Основними джерелами ідей інновацій є:

• результати аналізу потреб споживачів, у т. ч. прихованих чи по­ тенційних, які виявлено у результаті маркетингових ринкових досліджень;

• торговий персонал і дилери підприємства (вони найкраще знають потреби споживачів завдяки постійному контакту з ними);

• результати аналізу розробок у галузі науки і техніки (патенти, наукові публікації, звіти про НДР і ДКР тощо), проведеного ме­ тодом кабінетних досліджень;

• розробки науково-технічних працівників самого підприємства (винаходи і раціоналізаторські пропозиції);

• результати аналізу діяльності конкуренті;

• результати ситуаційного й імітаційного моделювання поведінки споживачів у сьогоденні і майбутньому.

Вибір ідеї інновації. На даному етапі з усього розмаїття згенерованих ідей відбирають ідеї, прийнятні для конкретного підприємства.

Оцінка сформульованих ідей виконуються найчастіше експертним мето­дом, оскільки на даному етапі дуже великий вплив елементів невиз-наченості через неточну, неповну й суперечливу інформацію, що характеризує можливу інновацію, процеси її розробки і просування на ринку. З огляду на суб'єктивізм експертної оцінки, її результати прямо залежать від кваліфікації і досвіду експертів. До групи екс­пертів доцільно включати: фахівців з відповідної наукової галузі і суміжних науково-технічних, маркетингу, інноваційного менеджме­нту, економіки, виробничників тощо, які раніше брали участь у про­веденні такого роду оцінок, а також, за можливості, потенційних споживачів.

Для об'єктивізації оцінку можна виконувати в такій послідовності:

• виділити оціночні показники;

• визначити найкращі значення показників із усіх порівнюваних ідей інновацій;

• визначити вагові характеристики показників;

• розрахувати підсумкову (інтегральну) оцінку одним з відомих методів, наприклад, методом відстаней. У такому разі елементи суб'єктивізму залишаться, в основному, тільки при виборі оці­ ночних показників і визначенні їхніх вагових характеристик. Якщо розроблювач і виробник інновацій виступають в одній особі, необхідно перевірити можливості генерації й сприйняття ідей і задумів новацій і доведення їх до рівня нових технологій, конст­рукцій, організаційних і управлінських рішень, що вимагає оцінки інноваційного, а також виробничо-збутового потенціалу інноватора. Розробка задуму інновації та його перевірка (задум розгля­дається як викладена у зрозумілій для споживачів формі ідея іннова­ції). Як правило, перевірка задуму інновації (нового товару — виро­бу або послуги) виконується проведенням опитувань (анкетування) споживачів і аналізу отриманих результатів.

При цьому задум товару доцільно розглядати на трьох рівнях, де кожен наступний характеризує більш високий рівень узагальнен­ня описів конкретних нововведень:

• Товар за задумом (основна вигода для споживачів і виробників нового товару).

• Товар у реальному виконанні (назва, очікувані техніко-економічні характеристики, дизайн, упаковка тощо).

• Товар з підкріпленням (перед- і післяпродажний сервіс, стиму­лювання споживачів, гарантії, запчастини, додаткові приналеж­ності, що розширюють галузь використання товару і т. ін.).

Усе це надасть змогу сформувати в очах споживачів — а саме вони дають остаточну оцінку новинці — образ не просто товару, а комплексу, що включає основний товар, додаткові й допоміжні товари, а також послуги, спрямовані на задоволення їхніх потреб. Таким чином можна істотно підвищити корисність інновації для споживачів.

Розробка маркетингової стратегії просування інновації на ринок. Передбачає проведення серйозних ринкових досліджень і завершується розробкою стратегії маркетингу з просування іннова­ції на ринок. Основним інструментом такого аналізу є сегментація ринку.

Оцінка з метою відбору найбільш прийнятних з ряду альтерна­тивних інновацій виконується за наступними групами критеріїв:

• місткість ринку (хто буде споживачем нової продукції, задля чого її купуватимуть, за якими цінами, яким може бути обсяг споживання, його коливання, цінова еластичність попиту);

• потенційна тривалість життєвого циклу нової продукції;

• конкуренція фактична і потенційна: хто є чи може стати конку­ рентом, тобто виробником (продавцем) товарів-аналогів, замін­ ників (чи зможе задовольняти ті самі потреби іншим спосо­ бом)? Коротко- й довготермінові показники становища на ринку конкурентів й інноватора, ймовірні стратегії конкурентів у від­ повідь на нову продукцію. Шанси інновації й інноватора на ус­ піх у конкурентній боротьбі.

Тільки позитивні результати аналізу за згаданими критеріями є основою для розробки конструкції новинки і технології її виробництва, виготовлення і випробування дослідних зразків нового продукту розробки маркетингової програми просування інновації на ринок.

Програма маркетингу складається з: переліку контрольних показників; аналізу поточної маркетингової ситуації на ринку та перспектив її розвитку; аналізу ринкових можливостей і загроз, а також сильних і слабких сторін діяльності підприємства; форму­лювання цілей і завдань; стратегії маркетингу, з визначенням цільових ринків, конкретних заходів комплексу маркетингу (що, коли і ким буде зроблено) та витрат на їхню реалізацію, — окре­мо для кожного з цільових ринків чи їх сегментів; бюджету мар­кетингу (аналіз доходів та витрат, оцінка ефективності); порядку контролю виконання, коригування та перегляду заходів маркетин­гової програми.

У загальному випадку до стратегії маркетингу входять страте­гії: формування і розвитку цільового ринку; товарна; цінова; просу­вання продукції на ринку (включаючи збут і рух товару); створення і стимулювання попиту.

Оцінка можливості й економічної доцільності досягнення підприємством цілей, намічених у маркетинговій програмі. На даному етапі оцінюється достатність виробничо-збутового потен­ціалу підприємства для реалізації цілей, намічених у маркетинго­вій стратегії, а також визначається економічна ефективність її реалізації.

Оцінка виконується за такими критеріями:

• інтелектуальна і науково-технічна можливість втілення інно­ вації в новому продукті, що відповідає потребам і попиту споживачів;

• виробнича можливість доведення ідеї інновації до комерційного продукту;

• маркетингові можливості просування інновації на ринку і дове­ дення її до споживачів;

• ресурсна забезпеченість інноваційного проекту: інформаційна, сировинна, фінансова і т. ін. (існуюча й необхідна);

• джерела інвестицій (у НДДКР, випробування, підготовку ви­ робництва, просування, розподіл і збут);

• ступінь ризику і можливість запобігання йому, його зниження чи компенсації;

• обсяг витрат для розробки, виготовлення і просування інновації на ринку (загальні й відносні витрати, співвідношення початко­ вих і поточних витрат, оцінки витрат на сировину й інші, еко­ номія на масштабі виробництва, витрати на збут);

• прибутковість (період покриття первинних витрат, коротко- і довготерміновий загальний і відносний прибуток, чутливість інноваційного проекту до цін і обсягів збуту, швидкість повер­ нення інвестицій і доход від них, ризик).

Розробка конструкторської і технологічної документації ін­новації, виготовлення дослідних зразків та їхнє випробування. При проектуванні новацій для оцінки можливостей утілення задуму інновації в новий продукт можна скористатися рекомендаціями Дж. Джонса, який наводить доволі повний опис методів проекту­вання і рекомендації з їх застосування. Методи розробки конструк­торської й технологічної документації, а також проведення випробу­вань і обробки їх результатів загальновідомі і викладені в багатьох літературних джерелах.

Вихідною інформацією для розробки інновації (нової продук­ції) є технічне завдання (ТЗ), або офіційна угода, заявка, протокол тощо. Відповідно до стандартів ISO 9000 обов'язковою є наявність звіту з маркетингових досліджень.

Проектна документація, що розробляється на їхній основі, скла­дається з:

• технічної пропозиції (містить розширені вимоги до майбутньо­ го виробу, що розробляються на основі ТЗ);

• ескізного проекту (містить схемні рішення майбутнього виробу, Що дають загальні уявлення про його конструкцію та принципи дії); технічного проекту (містить розробки остаточних технічних і технологічних рішень, які дають повне уявлення про виріб та його дію, може включати кілька альтернативних варіантів виробу);

• робочого проекту, який містить: конструкторську документа­цію (креслення окремих деталей, вузлів і виробу у цілому, специфікації до виробу і вузлів), технологічну документацію (маршрутні й операційні технологічні карти, карти наладок, операційні ескізи), експлуатаційну документацію (регламен­тує порядок монтажу, експлуатації та технічного обслугову­вання виробу), ремонтну документацію (регламентує порядок ремонту).

На цьому етапі виготовляється дослідний зразок виробу, який за необхідності проходить лабораторні випробування. За їхніми ре­зультатами уточнюється робоча документація (див. вище).

Для розробки конструкторської й технологічної документації широко застосовуються засоби систем автоматизованого проекту­вання (САПР), котрі являють собою програмно-комп'ютерні комп­лекси. Результатами їх роботи є креслення, технологічні карти, а також безпосередньо керуючі програми для верстатів та іншого об­ладнання з числовим програмним управлінням, зокрема гнучких виробничих систем. Застосування САПР дає змогу в десятки разів скоротити час на розробку робочої документації та технічну підго­товку виробництва взагалі, «програти» кілька альтернативних ва­ріантів й обрати оптимальний з них, швидко розробити нові модифікації товару, налагодити й освоїти виробництво новинок. Це значно розширює адаптаційні можливості підприємства до змін ринкових умов.

Випробування інновації в ринкових умовах. Його проводять методом пробного маркетингу. Мета — змоделювати на окремих ділянках ринку процеси виведення й просування товару на ринок, отримані результати згодом будуть використані в масштабах усього цільового ринку. На основі отриманих результатів уточнюються складові маркетингової програми з виведення і просування продук­ції на ринок і, рідше, конструкції виробу.

Оскільки пробний маркетинг вимагає значних коштів і часу, Його проводять, в основному, для нових (принципово нових) то­варів, при роботі на нових ринках тощо. Якщо ж ідеться про роз­ширення асортиментної групи, копіювання товарів конкурентів чи незначні модифікації, пробного маркетингу не проводять. Ок­рім того, його застосування дає конкурентам можливість вчасно провести контрзаходи, тобто пов'язане з ризиком втратити час, проте у багатьох випадках пробний маркетинг надає змогу зао­щадити кошти і сприяє запобіганню «провалу» нового товару на ринку.

Останнім часом для випробування товарних інновацій застосо­вують комп'ютерне моделювання, наприклад, віртуальні магазини, де «продають» модифікації товару, застосовуючи різні варіанти його дизайну й упаковки, оформлення вітрин магазинів тощо. Ці комп'ю­терні моделі надають можливість змоделювати способи застосуван­ня (використання) товару у різних ситуаціях. У випробуваннях мо­жуть брати участь добровольці-споживачі.

Розгортання комерційного виробництва інновації в обсягах, намічених у маркетинговій програмі. У ході виконання робіт да­ного етапу варто постійно контролювати наявні ринкові можливості й загрози, появу нових і трансформацію одних в інші (перехід мож­ливостей у загрози і навпаки). Необхідно контролювати сильні й слабкі сторони діяльності підприємства-інноватора, а також ступінь відповідності внутрішніх можливостей розвитку зовнішнім (зокрема 3 позицій достатності мотивації ефективної діяльності суб'єктів інноваційного процесу), і при виявленні невідповідності вносити відповідні корективи, аж до змін номенклатурної політики і навіть видів діяльності.

Інновації завжди пов'язані з ризиком. Ризик невдалого завершення етапів інноваційного процесу зменшується при переході до кожного наступ­ного. Найбільший ризик — на першому етапі. І це цілком природно, оскільки саме тут відчувається найбільший вплив елементів невизначе­ності. Понад 75 % комерційних невдач нових товарів спричинені суто ринковими факторами, тобто недостатнім їх урахуванням.

Обґрунтування доцільності розробки і виведення нового товару на ринок вимагає обов'язкової оцінки факторів ризику й розроблен­ня на цій основі заходів, спрямованих на запобігання йому, його зменшення чи компенсацію.

Слід відзначити, що система управління інноваційним процесом на рівні підприємства є відкритою, її вхід — інформація про зов­нішнє середовище господарювання (економічну, політичну, соціальну, демографічну, екологічну й інші її складові), а також про потенційні можли­вості підприємства. Виходом є комплекс впливів на інші функціональні під­системи підприємства, а також на цільовий ринок: товар, ціну, систему роз­поділу (збуту), систему стимулювання. Суб'єктом управління є керівництво підприємства (керівники його структурних підрозділів).

Керівництво підприємства спря­мовує інноваційний процес (орієнтуючи на це діяльність відповід­них своїх підрозділів) за допомогою системи економічних, інстру­ментів. Необхідна для цього інформація про зовнішнє середовище і сам об'єкт надходить через систему інформаційного забезпечення.

Наявність зворотного зв'язку між системою інформаційного за­безпечення та керівництвом підприємства відображає той факт, що управлінню неминуче властиві елементи адміністрування, тобто во­льові установки керівника. Зворотній зв'язок з цілями управління показує, що формування й уточнення цілей виконується в процесі управління. Інноваційний розвиток конкретного підприємства має вплив на стан ринку в цілому, на що вказує зворотній зв'язок між зовнішнім середовищем і підприємством.

Взаємодія рівнів управління здійснюється через систему інфор­маційного забезпечення. При цьому, з точки зору мікрорівня управ­ління, впливи регулюючих механізмів (макрорівень управління — механізми державного і регіонального регулювання і стимулювання) сприймаються як впливи чинників зовнішнього середовища і відпо­відним чином враховуються при розробці інноваційних стратегій.

Макрорівень управління визначає поле інноваційної діяльності, задає його межі. Мікрорівень — конкретизує варіанта дій окремих підприємств з пошуку шляхів реалізації існуючих ринкових можли­востей на основі інновацій, розробки, виготовлення й просування їх на ринку.