4.2 Інноваційна стратегія підприємства та особливості її формування

Інноваційну стратегію розвитку підприємства слід розглядати на кількох рівнях планування і управління. Для її розробки зас­тосовують викладені у розділі 4.1 підходи. Так, на корпоративному рів­ні управління доцільно використовувати, в основному, SWOТ-аналіз; на бізнес рівні — GАР-аналіз, стратегічну модель Портера, матрицю Бостонської консультативної групи, матрицю «Мак-Кінсі — Дженерал Електрик»; на товарному рівні — в основному STP-аналіз.

Стратегічне управління інновацій­ним процесом відбувається відповідно до вимог системного підходу — від загального до окремого, — при цьому через зворотні зв'язки уточнюються (коригуються) стратегії більш високих рівнів. Тобто процес є ієрархічним і циклічним, він може включати декілька іте­рацій (їхня кількість визначається на основі розрахунків економіч­ної доцільності).

Слід зазначити, що практично всі процвітаючі підприємства зо­бов'язані своїм успіхом інноваціям, проте далеко не всі підприємст­ва, що займаються інноваційною діяльністю, досягають успіху (в ос­новному з причин високого ризику внаслідок невизначеності поведі­нки споживачів, не передбачуваності дій конкурентів і т. ін.). Відпо­відно, інноваційна стратегія підприємства повинна відображати особливості даного шляху розвитку.

У числі головних особливостей слід відзначити:

1. Специфіку методів ринкових досліджень, що передують розробці нововведень (новацій).

У багатьох випадках розробка інновацій призводить до ство­рення принципово нових товарів, які задовольняють уже існуючі потреби але нетрадиційними способами, або ж формують нові пот­реби. Це веде до того, що традиційні методи аналізу потреб і попиту споживачів для розробки новацій у багатьох випадках застосувати важко, тому доводиться вдаватися до специфічних методів, які важ­ко формалізувати.

2. Збільшення глибини прогнозування майбутнього розвитку подій як результату інноваційної діяльності.

Характерною рисою новації є те, що рішення про її розробку найчастіше приймається на основі аналізу ідеї; при цьому період ча­су від формулювання ідеї до її реалізації може бути досить значним. Водночас помилки, яких припущено на даному етапі, можуть приз­вести до величезних втрат і навіть банкрутства. Тому необхідно прогнозувати майбутній розвиток подій на всіх етапах розробки ін­новації і виведення її на ринок, що є дуже трудомістким і потребує значних фінансових ресурсів, повних же гарантій позитивного ре­зультату дати не може.

Єдино прийнятним виходом у цій ситуації уявляється розробка прогнозу, який постійно уточнюється і коригується впродовж роз­робки новації з деяким її випередженням. При цьому на якомусь етапі можливе одержання результату, який свідчить про необхід­ність припинити роботи з даної інновації й розпочати розробку ін­ших ідей.

3. Різке збільшення обсягів інформації, що переробляється, безупинне її накопичення й аналіз з метою обґрунтованого прий­ няття управлінських рішень, своєчасного реагування на можли­ вості й загрози, що з'являються на ринку. Прагнення до підвищення точності оцінки ситуації, пов'язаної з розробкою новації та її виведенням на ринок, призводить до різкого лавиноподібного збільшення обсягів інформації, що береться до уваги й аналізується. Особливо це стосується тих варіантів іннова­ційного розвитку, які передбачають розробку й просування на ринку принципово нових видів товарів, оскільки такі проекти вимагають особливо ретельного обґрунтування внаслідок високого ступеня невизначеності їхньої результативності. При цьому вигоди від прийняття рішень за умов більшої визначеності можуть і не ком­пенсувати витрат на одержання інформації. Тому проблема визна­чення необхідного і достатнього обсягу інформаційної бази постає досить гостро.