14) Межфункциональные группы и команды

Межфункциональные рабочие группы — образуют из нескольких ря­дов менеджеров и/или специалистов для решения проблем, требующих участия специалистов из ряда подразделений организации; координации стратегически связанных работ, затрагивающих несколько подразделе­ний; изыскания путей объединения навыков функциональных специали­стов.

Такие группы более всего эффективны, если в них менее 10 членов; членство в них добровольное; старшинство в группе определяется зна­чимостью проблемы; работа в группе протекает быстро, а используют их осторожно, только в случае необходимости; штабных работников к ним не прикрепляют; объем документации минимален.

Команды комплектуются из спе­циалистов функциональных подразделений организации на период фор­мирования и реализации конкретной системы логистического обслужи­вания, планово обеспечиваются соответствующими ресурсами. Основ­ным результирующим показателем работы является сдача заказчику в установленные сроки заказанной продукции заданного качества при ми­нимальных затратах ресурсов.

Межфункциональные команды представляют собой коллективы, где сведены вместе специалисты функциональных подразделений организа­ции для решения таких задач, как достижение целей логистической дея­тельности организации; координация работ по обслуживанию потреби­телей, затрагивающих сферы деятельности сотрудников нескольких функциональных подразделений организации; улучшение результатов функционирования системы обслуживания, требующих привлечения со­трудников функциональных подразделений; улучшение логистического обслуживания потребителей; сокращение времени выполнения заказов: перекрестное (по вертикали и горизонтали) владение ресурсами пред­приятия; консолидация знаний, навыков и умений сотрудников функ­циональных подразделений, представляющих различные функциональ­ные области логистики; повышение уровня качества принимаемых управленческих решений;

15) Внедрение новой структуры организации

Процесс внедрения начинается параллельно с диагностикой. Поскольку стимулом к оптимизации часто является нарастание проблем в организа­ции, решение последних по мере определения способов актуально. Также целесообразно проведение изменений, востребованных персоналом: если в воздухе давно носится идея улучшения какой-либо технологии, и ее ко­ренная перестройка не прогнозируется, изменение нужно проводить, по­скольку оно готово к принятию работниками организации.

В других случаях, преждевременный ввод функции может привести к растерянности персонала и к задержкам во внедрении окончательного варианта: некоторое время персонал выжидает, не будет ли также отме­нена новая методика.

При разработке программы внедрения необходимо в большей степени ориентироваться на конкретную ситуацию, чем на «классические» мето­дики управления. Так, при наличии в организации конфликтующих группировок, сплоченных вокруг двух или более центров власти, не мо­жет использоваться способ вовлечения персонала в принятие решений по оптимизации. Если попытаться это сделать, то вместо конструктивной проработки произойдет обострение конфликта между группировками: решение, поддерживаемое одной группой, будет саботироваться другой; необходимость принятия решений сопряжена с необходимостью под­держки одной из группировок

Успех внедрения проекта оптимизации структуры в значительной ме­ре зависит от возможности использовать «опорные точки» и методы. В качестве опорных точек могут выступать наиболее компетентные и авто­ритетные работники и руководители.

В качестве базовых методов могут быть использованы технологии, в значительной степени привычные для персонала, и в то же время позво­ляющие регламентировать новые взаимодействия.

16) ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ. ОПТИМИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Рассмотрим основные типы изменений.

1. Стратегические изменения. Они сводятся к разработке и внедрению новых, более совершенных способов логистического обслуживания по­требителей.

2. Перестройка операционной структуры организации. Из стратегиче­ских соображений менеджеры по логистике постоянно занимаются из­менением размещения запасов, методов удовлетворения потребностей потребителей. Именно такие операционные улучшения составляют ос­новную массу необходимых преобразований, позволяющих поддержи­вать возможности организации на уровне стратегических требований.

3. Изменение структуры людских ресурсов. Руководители, осуществ­ляя модернизацию структур, как правило, не поспевают за масштабными изменениями логистических задач и операций. Исследования показыва­ют, что организационные изменения осуществляются довольно часто.

Оптимизация структуры организации рассматривается как приведе­ние ее взаимодействии с рынком и внутренних взаимодействий в состоя­ние, способствующее максимально эффективному достижению целей в рамках стратегий, ориентированных на потребителей.

В общем случае необходимость в структурных изменениях в органи­зации возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, пе­реопределении целей и корректировке стратегий организации, при дос­тижении организацией определенных этапов развития, когда сущест­вующая структура сдерживает ее дальнейший рост.

Решение об оптимизации структуры организации часто принимается руководством на фоне угрожающего нарастания проблем. Оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.