1.Производство:
- технологический уровень,
- гибкость производственных линий,
- качество производственного планирования и управления;
2. исследования и развитие:
- интенсивность и результаты работы,
- ноу-хау,
- кооперация и коммуникация между отделами;
3. сбыт:
- организация сбыта,
- место расположения сбытовых филиалов, фаза жизненного
цикла продукта,
4.кадры:
- возрастная структура,
- уровень образования,
- система ценностей и убеждений руководства;
5. финансы:
- собственный капитал,
- финансовый баланс,
- возможности получения кредитов.
7.3. Выбор стратегической области бизнеса
Выбор стратегической области бизнеса может быть осуществлен на основе схемы соответствия целей интернационализации и стратегических критериев, предложенной И.Ансоффом. Под стратегическими критериями понимаются критерии, используемые фирмой при выборе зарубежных стратегических областей хозяйствования. Целевыми ориентирами могут служить: стремление обеспечить рост фирмы, сбалансированное повышение эффективности операций фирмы в краткосрочном и долгосрочном периоде, снижение уязвимости фирмы. В перечень стратегических критериев выбора зарубежных стратегических областей хозяйствования входят следующие:
- антицикличность, различные экономико-социально-политические условия, доступ к ресурсам,
- аналогичные темпы роста в отрасли,
- более высокие темпы роста, новые технологии и продленный жизненный цикл спроса или технологии,
- синергия, конкурентные преимущества и эффект масштаба производства.
Сочетания целей интернационализации и стратегических критериев позволили выделить 4 различных стратегических подхода:
Интернационализация в пределах стратегической зоны хозяйствования, обеспечивающей аналогичные темпы роста (ограниченная стратегия, т.к. не изменяет условий роста и эффективности).
Проникновение в антицикличную зону хозяйствования, зону с отличными экономико-социально-политическими условиями или зону, обеспечивающую доступ к ресурсам – эти стратегии снижают уязвимость фирмы.
Проникновение в зоны хозяйствования, способствующие усилению глобальных рыночных позиций фирмы, обеспечивающие синергический эффект, экономию на масштабе или иные конкурентные преимущества – эти стратегии повышают краткосрочную эффективность.
Проникновение в зоны хозяйствования с лучшими условиями для роста, с новыми технологиями или где может быть продлен жизненный цикл проутаили технологии – наиболее привлекательные стратегии, т.к. обеспечивают комплексное воздействие на поставленные цели.
7.4. Виды международных стратегий
Базовые стратегии по М.Портеру. На основе модификации своей известную матрицу базовых стратегий для международных фирм М.Портер предложил производную матрицу, в соответствии с которой могут быть выделены 4 базовых стратегии фирм в глобальных отраслях:
широкая глобальная стратегия – фирма конкурирует на глобально основе по всему спектру продукции отрасли,
стратегия глобального фокуса – фирма ориентирована на конкретный сегмент отрасли, конкурируя во всех странах (позиционируя свою стратегию как стратегию дифференциации или лидерства по издержкам),
стратегия национального фокуса – фирма использует преимущество дифференциации или лидерства по издержкам,
стратегия защищенной ниши – фирма ищет страны, где правительственные ограничения почти исключают глобальную конкуренцию.
Чтобы успешно конкурировать в глобальном масштабе, компания должна обеспечить эффективное управление одновременно в специфической и общей международной внешней среде. Стратегия международной экспансии – это некоторый план действий, посредством которого компания собирается расширить деятельность по созданию ценности в других странах. К.Бартлетт и С.Гошал предложили еще одну матрицу для описания глобальных стратегий, использующую две переменные, влияющие на характер глобальной стратегии: степень необходимости глобальной интеграции и степень необходимости учета местных условий. На основе этой матрицы можно выделить 4 следующие типа стратегии международной экспансии:
многонациональная стратегия- фирма адаптирует свой продукт к требованиям потребителей в каждой стране,
международная стратегия – потребителям во всех странах предлагается стандартизированный продукт, допускается только очень ограниченная адаптация продукции местными подразделениями компании,
глобальная стратегия – компания снижает производственные издержки, чтобы предложить зарубежным потребителям более дешевый продукт,
транснациональная стратегия – компания достигает одновременно преимуществ, обеспечиваемых глобальной и многонациональной стратегиями.
Сегодня в мире существуют десятки тысяч дочерних предприятий различных МНК. При этом следует помнить, что сама МНК рискует превратиться в зарубежное дочернее предприятие, т.к. может стать целевой компанией для другой МНК. Поэтому можно говорить как об общекорпоративной стратегии МНК, так и о стратегии каждого ее дочернего предприятия. Так например, Р.Е.Уайт и Т.А.Пойнтер предложили 5 типов стратегий зарубежных дочерних предприятий, которые могут выступать как:
- миниатюрная реплика материнской компании (адоптер, адаптер, инноватор),
- маркетинговый сателлит,
- рациональный производитель,
- специализирующееся на отдельном продукте,
- стратегически независимое предприятие.
В процессе формулировки международной стратегии компания должна ответить на комплекс вопросов, которые позволят определить:
- стратегическую область бизнеса (отрасль).
- конкурентые преимущества и базовые стратегии,
- страну и место размещения бизнеса, степень интернационализации,
- масштаб операций, график деятельности, местного партнера и тип альянса.
Следуя общей модели процесса стратегического анализа, менеджеры формулируют стратегию, которая отражает цели компании, которые в свою очередь, вытекают из ее миссии, в соответствии с результатами анализа внешней и внутренней среды бизнеса. Стадия реализации стратегии включает следующие виды деятельности:
- построение соответствующей организационной структуры,
- оценка имеющихся трудовых и управленческих ресурсов,
- выбор маркетинговой стратегии,
- принятие решений относительно привлекаемых международных финансовых ресурсов,
- выработка политики public relations.