Принятие управленческих решений

Ситуация – состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели.

Проблема – противоречие, разрешение которого определяет изменение ситуации в направлении принятой цели.

Управленческое решение – выбор из возможных альтернатив.

Флуктация – изменчивость процесса управления в виде колебаний вокруг определённых устойчивых состояний.

Линейный тип управления: Цель – Ситуация – Проблема – Решение.

Характеризуется строгой последовательностью

Программный тип: Цель – Ситуация-проблема программа – Решение

Отличия управленческих (организационных) решений:

• Цели

• Масштаб и последствия

• Разделение труда

• Профессионализм

Распространённые ошибки:

• Под влиянием эмоций

• Несистемный подход

• Без учёта риска

• Поспешность

• Использование неполной и недостоверной информации

• Принятое на основе компромисса, для примирения различных точек зрения

Лидерство, влияние и власть

Лидерство – возможность влияния на поведение людей, определяемая его личными качествами.

Роль лидера – создать последователей.

Задача лидера – совершить конструктивные и необходимые перемены.

Источник силы лидера – доверие.

Четыре области лидерства (Беннис):

1. Создавать видение

2. Эффективное оповещение о нём последователей

3. Созлавать атмосферу доверия

4. Сформулировать чётко личные цели

Эффективный лидер:

• Задаёт направление

• Завоёвывает уважение, а не популярность

• Показывает пример

• Помогает людям раскрыть их таланты, заряжает энергией

• Говорить открыто и честно

Стили лидерства:

• Демократическое – командный дух, обратная связь, гибкость, нет жёсткой иерархии

• Авторитарное – единоличное принятие решения, централизованный контроль, безынициативность

• Пассивное – снятие лидером с себя ответственность в пользу группы, самоуправление

Успешное лидерство, 6 правил Уэлша:

1. Контролируй свою судьбу, иначе её будет контролировать кто-то другой

2. Воспринимай реальность такой, как она есть

3. Будь приветлив со всеми

4. Будь не управленцем, а лидером

5. Вводи перемены до того, как будешь вынужден это сделать

6. Если у тебя нет конкурентного преимущества на данном поле боя, значит, оно не для тебя

Влияние – любое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, ощущения, отношения другого человека.

Власть – это возможность оказывать влияние на поведение людей.

Основы власти:

• Принуждение ( через страх)

• Вознаграждение (через положительное подкрепление)

• Экспертная (через разумную веру)

• Эталонная (через харизму)

• Законная (через традицию)

Формы влияния:

1. Убеждение – эффективная передача своей точки зрения (сила примера и власть эксперта)

2. Участие

Эффективное использование убеждения:

1. Определить потребности слушателя

2. Начинать разговор с приятной слушателю мысли

3. Создать образ доверия и надежности

4. Просите немного больше, чем на самом деле нужно или хочется

5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей

6. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним

Косвенное влияние:

• Организационная культура

• Психологический климат

Лекция.

Организация в системе управления.

Организация – группа людей, собравщихся вместе для достижения определенной цели.

Функция – рациональное сочетание процессов живого труда с материальными элементами производства в пространстве и времени; процесс создания множества струкутр организации.

Организационный процесс – процесс формирования организационной структуры организации, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения ее целей.

Этапы:

1. Деление организация на подразделения

2. Взаимоотношение полномочий

3. Определения обязанностей

Структура – процесс создания, многовариантное отображение системы; система взаимоотношений между должностями и людьми в организации.

Основные виды:

1. Производственная

2. Структура управления

Система принципов построения структур управления:

1. Согласованность

2. Централизация/дифференциация

3. Иерархия

4. Сочетание горизонтальных и вертикальных связей

5. Единоначалие руководства

6. Соединение

7. Управляемость

Терминология для описания организационных структур:

1. Структурная схема средство наглядной демонстрации официальной структуры организации

2. Объем управления – количество работников, непосредственно подчиненных менеджеру. Оптимальных объем зависит от степени сложности заданий.

3. Иерархия – совокупность слоев и уровней в управлении. Вертикальная – много уровней управления, горизонтальная – с небольшим количеством слоев в управлении, многое подчиняется одному человеку. Большинство организаций имеют от 5 до 8 слоев управления.

4. Централизация и децентрализация – включает ряд понятий: управляемость, согласованность, координация, подотчетность, экономия усилий. Децентрализация: быстрота, гибкость, ответственность, адекватность, мотивация персонала.

5. Специализация – связана с диапазоном обязанностей, выполняемых отдельным работником. Различают рутинную специализацию (разбиение рабочих заданий на более простые) и основанную на знаниях.

6. Регламентация

7. Единоначалие и двойное подчинение

8. Коммуникации

Организационные структуры управления:

1. Неформальные

2. Формальные:

   1. Механические (бюрократические/иерархические) – выступает как жесткая иерархия, пирамида управления.

   2. Органические - небольшое число управленческих уровней, большая самостоятельность.

Структуризация по дивизионам (при дивизионной структуре):

1. По выпускаемой продукции

2. По ориентации на определенные группы потребителей

3. По обслуживаемым территориям

Групповая (бригадная) организационная структура относится к проектной структуре. Сеть делового сотрудничества.

Симптомы структурных недостатков:

1. Низкий уровень морали и мотивации

2. Решения принимаются медленно и некачественно

3. Конфликты и отсутствие координации

4. Темпы роста затрат

5. Не отвечает новаторски отвечать на изменения обстоятельств (так было в слайде! ;)

Делегирование, ответственность и полномочия.

Делегирование – передача субъектом управления части своих задач и полномочий объектам управления.

Задача – конечный или промежуточный результат деятельности участника или руководителя подразделения.

Ответственность –обязательство работника выполнять некоторые задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. Нельзя делегировать.

Принципы делегирования полномочий:

1. Ограничение свободы маневра

2. Ограничение контроля

3. Адекватность авторитета

4. Персональная ответственность

5. Множественность линейных иерархических связей

6. Соотношение «хотеть» и «мочь»

7. Вовлечение исполнителей в непрерывный процесс решения основных проблем фирмы (компании)

Виды делегирования:

1. Предмет делегирования:

   1. Задачи

   2. Полномочия

2. Форма делегирования:

   1. Линейная

   2. Аппаратная

3. Характер

   1. Систематический

   2. Временный

4. Объем

   1. Полное

   2. Организационное

   3. Нулевое

   4. Псевдоделегирование

5. Уровень делегирования

6. Область делегирования

Полномочия – ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение делегированных ему задач.

Виды полномочий:

1. Линейные (иерархия управления организации) – предоставляются непосредственно от начальника к подчиненному. Результат: иерархия в системе управления, принцип единоначалия, субординация(четко установленный порядок обращения к вышестоящему руководителю), норма управляемости.

Децентрализация – систематическое делегирование задач и полномочий (вертикальная и горизонтальная).

2. Аппаратные (штабные)

   1. Консультативные (разработка проектов)

   2. Обслуживающие (выполнение определенных услуг)

   3. Личные (исполнение распоряжений руководителя)

Эффективность делегирования зависит от:

1. Четкости изложения цели

2. Соответствие между делегированными полномочиями и ответственностью (принцип соответствия)

3. Подкрепленности расширения зоны ответственности системой стимулирования

Препятствия делегирования полномочий:

1. Результаты стиля работа компании: нетерпимость руководителей высших звеньев к наличию волюнтаризма у менеджеров; отсутствие полной ясности в процессе передачи полномочий; отсутствие требуемой подготовки у сотрудников подразделения

2. Психологические барьеры: недоверие исполнителям; боязнь получения лучших результатов, чем у менеджера; будут делать по своему усмотрению; боязнь стать ненужным.