7. Оценка технико-экономического уровня вариантов решений по основным функциям
Осуществление сбора внутренних данных подразделения с помощью специальных внутренних форм, как и любой другой элемент автоматизации учетного процесса, призван ускорить его осуществление и, следовательно, достигнуть экономии затрат на данном этапе.
Использование методов и моделей экономического анализа при исследовании отчетности подразделения позволит оценить прибыль и убытки деятельности подразделения более объективно. Полученная информация не только будет более обоснованной, но и надежной. А также стоит отметить, данный выбор является менее затратным по сравнению со вторым вариантом и более достоверным по сравнению с первым.
Если руководитель подразделения сам будет представлять сведения о проделанной работе вышестоящему руководству, то это принесет не только снижение издержек во времени, но и руководство организации будет более осведомлено о результатах деятельности подразделения.
Децентрализация управления позволит возложить на менеджеров среднего звена, руководителей отдельными структурными подразделениями, обязанности по контролю за ресурсами подразделения. Поэтому если руководитель установит ответственное лицо по контролю за ресурсами подразделения, то это не только обеспечит непрерывный процесс контроля, но и снизит издержки во времени всего подразделения.
Детализированный учет деятельности всего подразделения также займет у руководителя дополнительное время, но он необходим для целей управленческого учета и принятия обоснованных управленческих решений, направленных на улучшение работы подразделения. Поэтому если руководитель будет применять методы планирования, контроля и анализа, полученные решения будут более точно описывать направление результатов деятельности подразделения.
Таким образом, в ходе морфологического анализа удалось оптимизировать затраты времени руководителя подразделения, увеличив их на выполнение одних функций и уменьшив для других. В результате изменились затраты на выполнение функций соответственно в сторону увеличения или в сторону уменьшения, а, следовательно, изменились и результаты их сопоставления с относительной значимостью функций.
8. Построение структурной модели объекта
Структурная модель отражает поэлементную структуру анализируемого объекта, позволяя не просто увидеть, но представить упорядоченно элементы объекта и проследить взаимосвязи между ними. Такая модель чаще всего представляется в графической форме, т.е. в виде связного графа с несколькими иерархическими уровнями, где элементы строго и однозначно соподчинены, нет перекрестных связей между ними. Структурная модель управления предприятия по центрам ответственности изображена на рисунке 4.
Рисунок 4 – Структурная модель предприятия с децентрализованной системой управления
9. Комплексная функционально-стоимостная оценка и окончательный выбор варианта построения объекта
Мы разработали структурную модель предприятия, в основе которой представлены центры ответственности. Исследование заключалось, в анализе функций руководителя каждого центра и оптимизации соотношения качества выполнения функций и затрат. Основная идея проведения исследования заключалась в том, если минимизировать затраты и повысить эффективность исполнения функций каждого руководителя центра, то руководитель, в свою очередь, обеспечит такой же процесс на уровне своего подразделения. Если объединить работу всех центров, тем самым эффективно использовать полученные ресурсы, то предприятие не только сократит свои затраты, сохранив качество продукции, но и увеличит свои доходы.
При децентрализованной системе управления происходит распределение (делегирование) ответственности между руководителями в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный руководитель. В этих условиях руководитель децентрализованной организации в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения на определенную сумму денег.
Преимущества децентрализованной структуры управления подразделениями состоят в следующем.
1. Руководитель структурного подразделения с руководителем высшего ранга обладает большей информацией о местных условиях.
2. Руководители подразделений могут принимать своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков.
3. Деятельность руководителей подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить собственную инициативу.
4. Наделение руководителей полномочиями и ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт.
5. Небольшие подразделения имеют преимущества " дружного коллектива" при решении определенных задач.
6. Высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений, может сконцентрировать свое внимание на стратегическом развитии всей организации.
При организации управленческого учета во внимание необходимо принимать не только преимущества, но и недостатки децентрализованной структуры управления.
К ним относятся:
во-первых, принятие необоснованных и некомпетентных решений, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом, что происходит в случае:
а) несогласованности целей организации в целом и отдельного структурного подразделения;
б) недостатки информации, по которой руководители структурных подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие организации.
Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности ее сегментов;
Во-вторых, сокращение деятельности по отношению к организации в целом. Руководители сегментов могут не обращать внимания на другие структурные подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современных условиях практически все руководители корпораций делятся властью в гораздо большей степени, чем это делали их предшественники. Административно- командная модель управления устарела. Задача руководителя в настоящее время состоит в том, чтобы определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить их в покое. При этом внутрифирменный учет также должен соответствовать целям и задачам "рыночного духа", внутрифирменного маркетинга и способствовать активизации роли каждого работника в управлении.
Обобщая вышеизложенное, можно подчеркнуть, что децентрализация- это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в управленческой иерархии организации. Вместе с тем децентрализация- это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия и способствует более четкому, формализованному всех уровней управления и всех сегментов организации.
Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего места каждого подразделения (сегмента, отделения) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. При этом обобщающим понятием становится "центр ответственности". В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Как следствие, учетная система, которая в рамках такой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценить деятельность конкретных руководителей, превращается в систему учета по центрам ответственности.
В ходе проведения функционально-стоимостного анализа был, прежде всего, изучен объект анализа – предприятие как единая система центров ответственности. Для этого была построена структурная модель, охарактеризованы функции руководителя подразделения, построена диаграмма функций по методике FAST и функциональная модель объекта, определены значимость функций.
Анализ и упорядочение функций позволили перейти к количественным оценкам затрат на их осуществление. Для предотвращения возможных зон дисбаланса был проведен морфологический анализ.
Таким образом, функционально-стоимостный анализ позволил создать модель предприятия, на основе рассмотрения его как систему взаимосвязанных центров ответственности, сократить затраты на выполнение функций руководителей центров и довести их до уровня функционально-необходимых при одновременном повышении качества выполнения работ.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов./ М.А. Вахрушина.- Москва: Высшая школа, 2002. -586 с.
Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. / В.Б. Ивашкевич. - Москва: Экономистъ, 2003. - 618 с.
Моисеева Н. К., Карпунин М. Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа: Учеб. пособие для техн. спец. вузов / Н. К. Моисеева, М. Г. Карпунин. – Высшая школа, 1988. – 192 с.
Наумова Н. А. Управленческий учет: Учеб. пособие / Н. А. Наумова. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2002. – Ч. III. – 47 с.
Функционально-стоимостный анализ : метод. указания к выполнению РГЗ / Сост. Н. А. Наумова. – Новосибирск: изд-во НГТУ, 1995. – 28 с.