2) Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.

Люди, работающие в команде, отмечают, что их работа значительно отличается от работы, которую они исполняли в функциональном подразделении. Член команды в отличие от сотрудника традиционного подразделения, отвечающего за отдельные задания (части процесса), несет совместно с другими членами команды ответственность за весь процесс, что требует умения не только выполнять свое задание, но и понимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять не одно, а несколько заданий. Работа члена команды становится более содержательной, так как из нее в ходе реинжиниринга устраняются излишние проверки, согласования, ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями традиционной компании. Члены команды фокусируют свои усилия на потребностях пользователей, а не на потребностях начальства. Пояснить характер изменений в работе можно на примере проекта компании IBM Credit (см. разд. 1.2), где после реинжиниринга работу нескольких экспертов выполняет один специалист.

Работа с персоналом при реинжиниринге

3) Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.

Традиционная ориентированная на задания компания требует, чтобы ее работники следовали предписанным правилам. Компания, завершившая реинжиниринг, требует, чтобы ее сотрудники не следовали предписанным правилам, а предлагали свои правила, т.е. члены команды уполномочены принимать самостоятельные решения. Если исполнители должны ждать указаний по их работе, то они не являются членами команды. Важность данного аспекта можно проиллюстрировать на примере проекта компании SAS (см. разд. 1.1).

Таким образом, передача полномочий исполнителям является обязательным условием проведения реинжиниринга. Проведение реинжиниринга влечет за собой изменение требований к сотрудникам, принимаемым на работу.

4) Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.

Традиционные компании готовят своих сотрудников на обучающих курсах, цель которых обучить, как выполнять некоторую конкретную работу или как управлять той или другой специфической ситуацией. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников. Действительно при непрерывно изменяющемся окружении невозможно нанять людей, которые уже знают все, что от них может потребоваться.

5) Изменяется оценка эффективности работы и оплата труда: от оценки деятельности к оценке результата.

В традиционной компании схема оплаты довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на простые задания компания не имеет возможности оценить эффективность узкого задания. Кроме того увеличение эффективности узкоопределенного задания не всегда приводит к увеличению эффективности всего процесса.

После проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом. Например, в компании IBM Credit (см. разд. 1.2) работа специалиста оценивается не по количеству отчетов, а по числу и выгоде, полученной от заключенных им договоров.

Реинжиниринг приводит к тому, что компании пересматривают базовые предположения об оплате труда, свойственные традиционному подходу:

• Эффективность работы сотрудника в текущем году не является

гарантией его эффективной работы в следующем году. По этой при

чине базовая зарплата сотрудника меняется мало, награду за высо

кую эффективность он получает в виде премий.

• Жалованье сотрудника определяется не столько временем, про

веденным на работе, важностью выполняемой работы, трудовым

стажем, количеством подчиненных, занимаемой должностью, сколь

ко эффективностью его работы, оцениваемой по конечному ре

зультату.