2)Исполнители принимают самостоятельные решения.

В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только гори­зонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжа­тие происходит за счет того, что в тех точках процесса, где при тра­диционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает решение самостоятельно.

При традиционной организации работ, ориентированной на вы­пуск массовой продукции, исходили из предположения, что испол­нители не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесто­ронних знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отбрасывает это предположение, осуществляя вертикальное сжатие, в результате которого уменьшаются временные задержки, снижается стоимость, ускоряется реакция на запросы клиента и увеличиваются полномочия исполнителей.

3)Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядоче­ния работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выпол­нять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса. Этот подход был использован при реинжиниринге процессов, вы­полненном компанией Коdак (см. разд. 1.2). Делинеаризация процессов приводит к ускорению двумя путями. Во-первых, ряд работ выполняется параллельно. Во-вторых, умень­шается время, которое тратится на устранение несоответствий между предыдущими и последующими шагами процесса.

4)Процессы имеют различные варианты исполнения.

Традиционный процесс, ориентированный на производство мас­совой продукции, должен исполняться идентично для всех входов, производя согласованные выходы. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они учитывают различные исключения и частные случаи.

В современном разнообразном мире с изменяющимся рынком необходимо, чтобы процесс имел различные версии в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые (перепроектированные) процессы, имеющие различные версии, начинаются с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия процесса наиболее подходит текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных являются ясными и простыми, так как каждый вари­ант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию (случай). Так например, в проекте IВМ Сгеdit (см. разд. 1.2) процесс имеет три версии: простые случаи (обрабатываются компьютером, без участия специалиста), средние по сложности случаи (обрабатываются специалистом с помощью экспертной системы и БД), сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекаю­щим экспертов).

5) Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.

В традиционных компаниях работа организуется вокруг специа­листов, сгруппированных в тематические подразделения: расчетный отдел (отделение), отдел заказов, транспортный отдел и т.п. Поэто­му, если расчетному отделу требуется новый карандаш, то он обра­щается с заявкой в отдел заказов. Отдел заказов находит производи­теля, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает в расчетный отдел. Описанный процесс является достаточно расточительным и медленным, так как он за­трагивает несколько подразделений, взаимодействующих друг с дру­гом в письменной форме. Анализ, проведенный в одной из крупных компаний США, показал [З], что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 дол. составили 100 дол. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 дол. В результате реинжиниринга расчетный и все другие отделы самостоя­тельно (а не через отдел заказов) заказывают себе товары стоимо­стью менее 500 дол.

Реинжиниринг сдвигает работу между границами подразделений, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности процесса.

6)Уменьшение проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не про­изводят материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

Традиционные процессы насыщены проверками и управляющи­ми шагами, не производящими ценностей для заказчика, а прове­ряющими соблюдение исполнителями предписанных правил. Так например, отдел заказов до исполнения заказа проверяет право кли­ента осуществить данный заказ, подлинность подписи клиента и финансовую состоятельность его подразделения или компании. При общей целесообразности проверок многие компании не задумыва­ются над тем, сколько стоит проведение этих проверок. На практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляю­щих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок.

Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вме­сто проверки всех выполняемых работ перепроектированный про­цесс часто агрегирует эти работы, делает отложенные проверки и управляющие воздействия, что заметно сокращает время и стои­мость проверок.