10) Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

В традиционной компании администрация оторвана от непосредственных исполнителей и клиентов, она выполняет функции секретаря, а не руководителя. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли руководящей администрации. Уменьшение количества управляющих уровней в иерархической структуре приближает администрацию к непосредственным исполнителям и к клиентам. В перепроектированной компании успешное выполнение работы в основном зависит от членов команды, а не от функциональных менеджеров. Следовательно, администрация должна исполнять функции лидера, способствующего словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

Администрация несет общую ответственность за перепроектированный процесс, но не имеет непосредственного воздействия на людей, выполняющих этот процесс, так как члены команды и их тренер работают довольно автономно. Администрация осуществляет влияние на эффективное исполнение процессов за счет того, что в перепроектированных процессах с помощью систем управления обеспечивается мотивация членов команды.

Роль информационных технологий в реинжиниринге.

В определении реинжиниринга делового процесса ключевым яв­ляется слово "процесс" в контексте "фундаментальное переосмысле­ние и радикальное перепроектирование деловых процессов". Перепроектирование процессов становится возможным, как- правило, благодаря использованию ИТ. М.Хаммер и Дж.Чампи [4] выразили значимость ИТ для реинжи­ниринга в виде следующих утверждении.

1)Компания, которая не может изменить свое мышление с дедук­тивного на индуктивное (см. ниже), не готова к проведению реинжи­ниринга.

2)Компания, которая ставит знак равенства между технологией и автоматизацией, не готова к проведению реинжиниринга.

3)Компания, которая сначала ищет проблемы, а затем для их ре­шения подыскивает технологии, не готова к проведению реинжи­ниринга.

Эти авторы считают: для того, чтобы полностью использовать возможности информационных технологий, необходимо обучить менеджеров компании мыслить индуктивно, а не дедуктивно, как они привыкли (по мнению авторов данной книги, М.Хаммер и Дж.Чампи используют термины "дедуктивный и индуктивный" не в строгом смысле, однако суть их рассуждений верна). Итак, по М.Хаммеру и Дж.Чампи дедуктивное мышление, традиционно ис­пользуемое менеджерами, состоит в следующем: менеджеры опреде­ляют проблему (проблемы), а затем ищут и оценивают различные способы решения этой проблемы. Однако при реинжиниринге надо использовать индуктивное мышление, т.е. способность сначала рас­познать эффективное решение, а затем искать проблемы, которые оно может разрешить. Действительно во всех примерах успешного проведения реинжиниринга, рассмотренных нами в разд. 1.2, компании первоначально решали одну проблему, а затем понимали, что для успеха необходи­мо переформулировать исходную проблему. Компания Рога перво­начально видела проблему так: найти метод более быстрой обработ­ки накладных, требующий при этом меньше людей, но решение со­стояло в том, чтобы вообще отказаться от накладных. Компания IВМ Сгеdit первоначально видела проблему так: ускорить передачу информации между специалистами различных групп, но решение состояло в том, чтобы заменить всех специалистов одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных, т.е. отказать­ся от передачи информации между специалистами. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рас­сматривают ИТ через призму существующих процессов. Они форму­лируют проблему следующим образом: "Как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?”, т.е. компа­нии хотят решить свои проблемы, автоматизируя существующую деятельность. Однако оказывается, что простое накладывание ИТ на существующие деловые процессы не приводит к истинной трансфор­мации бизнеса и даже наоборот может блокировать процесс пере­стройки, сохранив прежние способы ведения дел. Компании должны формулировать проблему иначе: "Как с помощью новой технологии делать то, что мы еще не делали?"

Реинжиниринг - это использование самых последних информаци­онных технологий для достижения совершенно новых деловых целей:

Например, ценность мини-компьютеров, а затем и персональных компьютеров заключается не в том, что они делают то же, что и большие машины, а в том, что они породили целый класс новых приложений. Аналогичная ситуация с телеконференциями. Ожида­лось, что они приведут к снижению числа командировок и экономии дорожных расходов. Однако на самом деле их воздействие в этой области оказалось незначительным, поскольку необходимость в личном контакте преобладает. Ценность телеконференций в том, что они меняют стиль работы, а не уменьшают ее стоимость и дают эф­фект при использовании в целях обучения, для проведения коротких еженедельных совещаний. Естественно, что ИТ играют свою роль в изменении деловых процессов наряду с другими важнейшими факто­рами, определяющими стратегию развития бизнеса, - администриро­ванием, ценовой политикой, технологическими инновациями и т.п.

Решающая роль ИТ в реинжиниринге, обеспечивающая получе­ние весомых конкурентных преимуществ, была проиллюстрирована в разд. 1.2 на примере опыта трех компаний: IВМ Сгеdit, Ford и Коdак. IВМ Сгеdit , благодаря реинжинирингу, достигла более чем 90% улучшения, в то время как автоматизация существующих процессов позволяет получить 10%-ное улучшение. Ford, проведя реинжиниринг, уменьшил количество сотрудников на 80%, в то время как автоматизация позволяла получить только 20%-ное уменьшение. Фирма Коdак, благодаря реинжинирингу, почти вдвое уменьшила общий срок разработки нового продукта.

Приведем еще один пример. Компания Дженерал Моторс (ДМ) построила завод Сатурн (Спринг Хилл, Теннесси, США), в котором производственная база данных доступна в режиме оn-line для офици­альных поставщиков. Теперь поставщики не ждут от Дженерал Мо­торс официального заказа на комплектующие. Они просматривают график работ и сами определяют, когда и сколько комплектующих должно быть поставлено. Зная, сколько машин компания выпускает в месяц, поставщик может составить собственный график производ­ства и доставки соответствующих деталей. В этом процессе нет места бумажной переписке - заказам и счетам. Когда необходимые детали прибывают в нужное место и в строго определенное время, клерк сканирует нанесенный на них штриховой код, что автоматически подтверждает приемку товара и инициирует оплату. Таким образом, ИТ, а конкретнее, база данных по графику производства и электрон­ный обмен данными позволили разным компаниям действовать как единое целое.

М.Хаммер и Дж.Чампи приводят примеры (табл. 2.2) того, как новые ИТ меняют старые правила работы компании [4].

Таким образом, современные ИТ позволяют радикально изме­нить бизнес-процессы и значительно улучшить основные показатели деятельности компании, что позволяет опередить конкурентов. Со­временные технологии продолжают развиваться, и поэтому те пра­вила бизнеса, которые кажутся незыблемыми сегодня, могут уста­реть через год или ранее. Необходимо понимать, что если Вы можете купить некоторую технологию, то это не самая современная технология. Действитель­но, до того, как технология становится доступной для покупателя, она апробируется разработчиком, т.е. он использует эту технологию для решения реальных задач. Компания не может сегодня "увидеть" технологию, а завтра начать ее использовать. Требуется время на изучение, на понимание того, где эту технологию целесообразно использовать, на популяризацию технологии внутри компании и на разработку плана ее внедрения. В общей сложности на это уходит около трех лет. На основании вышеизложенного становится понятно, что роль ИТ в проведении реинжиниринга бизнес-процессов трудно переоце­нить, однако ошибочно думать, что ИТ - единственный существен­ный элемент для реинжиниринга.

Таблица 2.2 Новые ИТ, изменяющие правила работы компаний

Прежнее правило	Технология	Новое правило
Информация может появляться в одно время в одном месте.	Распределенные базы данных.	Информация может появляться одновремен­но в разных местах то­гда, когда она необхо­дима.
Сложную работу могут выполнять только эксперты.	Экспертные системы.	Работу эксперта может выполнять специалист по общим вопросам.
Необходимо выби­рать между централи­зацией и децентрали­зацией.	Телекоммуника­ционные сети.	Можно одновременно получать преимущества от централизации и децентрализации.
Все решения прини­мают менеджеры.	Средства поддержки принятия решений, доступ к БД, средст­ва моделирования.	Принятие решений ста­новится частью работы каждого сотрудника (иерархическое принятие решения).
Специалистам для получения, хранения, поиска и передачи информации требуется офис.	Беспроводная связь и переносимые ком­пьютеры	Специалисты могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся.
Лучший контакт с потенциальным поку­пателем - личный контакт.	Интерактивный видеодиск.	Лучший контакт с по­тенциальным покупате­лем – эффективный кон­такт.
Для того чтобы найти некую сущность, не­обходимо знать, где она находится.	Технология автома­тического индекси­рования и отслежи­вания	Сущности говорят вам, где они находятся
План пересматривает­ся периодически.	Высокопроизводи­тельные ЭВМ.	План пересматривается оперативно, по мере необходимости.