Последствия реинжиниринга бизнес-процессов.

В определении реинжиниринга подчеркивается решающая роль радикального перепроектирования бизнес-процессов. Однако необходимо помнить, что реинжиниринг начинается с перепроектирования бизнес-процессов, но не заканчивается на этом. Дело в том, что фундаментальное изменение бизнес-процессов оказывает воздействие почти на все аспекты компании.

Компания может быть представлена в виде ромба (рис. 2.1) с вершинами: бизнес-процессы; работы и структуры; системы управления и оценок; убеждения и ценности. Вершина 1 ромба соответствует бизнес-процессам компании, т.е. способу, которым работа делается. Вершина 1

Бизнес-процессы

1 1

4

У 2 беждения 2 Работы и

и ценности структуры

3

Системы управления

и оценок

Рис. 2.1 Компоненты бизнес-системы

определяет вершину 2, которая характеризует природу выполняемых работ и то, как люди организованы для выполнения работ. В традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями. В новой компании процесс разбивается на сложные (многоплановые) работы, выполняемые командами процессов.

Для того чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов в товарах и услугах, необходимы продуманные системы управления и оценок (вершина 3, на рис. 2.1), а также механизмы формирования системы ценностей и убеждений сотрудников (вершина 4) [4]. Системы управления и оценок определяют, как оценивается эффективность работы и как работа оплачивается. Ценности и убеждения сотрудников должны способствовать эффективному выполнению процессов. Например, процесс исполнения .заказов клиента, спроектированный так, что он быстро и точно исполняется, не будет эффективным, если исполнители убеждены, что наиболее важны скорость и точность. Таким образом система убеждений и ценностей оказывает влияние на процессы компании (вершина I).

Итак, для успешного функционирования компании все четыре аспекта бизнес-системы должны быть согласованы. Рассмотрим теперь более подробно последствия реинжиниринга в контексте описанных выше четырех аспектов.

1) Переход от функциональных подразделений к командам процессов.

По сути реинжиниринг объединяет в единое целое процессы, которые, по предложению Адама Смита, много лет назад были разбиты на отдельные простые части. В традиционно организованной компании люди распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов). Эта фракционность создает множество проблем и в частности проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей.

Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в команды процессов, т.е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы - процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения. В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся типы команд.

Один тип команды объединяет некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу. В связи с тем, что в данном случае команда выполняет повторяющуюся работу, члены команды объединяются на длительное время. Такой тип команды используется компанией Bell Atlantic [4].

Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой эпизодической и, как правило, сложной задачи, В этом случае команда создается на время решения задачи. Команды подобного типа называют виртуальными командами. Такой тип команды использован фирмой Kodak при проектировании камеры (см. разд. 1.2). При завершении проекта команды этого типа расформировываются, а их члены переходят в другие проекты и команды. Один человек может быть одновременно членом нескольких виртуальных команд, распределяя свое время между несколькими проектами.

Третий тип команды использован фирмой IBM Credit (см. разд. 1.2). Этот тип команды подобен первому описанному нами типу, но состоит из одного человека.