Планирование трудовых показателей

Планирование трудовых показателей — важная часть внутри­фирменного управления. Рыночные отношения не только не отри­цают необходимость планирования трудовых показателей как эле­мента общего стратегического управления производством внутри предприятий, но и повышают его значение. Это объясняется нали­чием конкуренции, вынуждающей предпринимателей предвидеть ожидаемый результат с учетом конъюнктуры рынка. Поскольку уп­равление экономикой приобретает все более сложный комплексный характер, планирование трудовых показателей осуществляется ком­плексно, в его орбиту включаются экономические, технологические и социальные показатели. Для реализации такого подхода использу­ются инструменты прогнозирования и разработки общей концеп­ции трудовой и социальной политики на предприятии с целью дос­тижения поставленных целей, получения наивысших результатов.

Планирование трудовых показателей — основа обеспечения социаль­ной ответственности администрации предприятия перед персоналом и обществом. От качества планирования трудовых показателей зави­сит социальная эффективность проводимой на предприятии кадро­вой, социальной политики. Планирование трудовых показателей не­обходимо для обоснования потребности в человеческих ресурсах, не­обходимых для эффективного использования всех производственных мощностей, всех звеньев производства, а также для согласования дея­тельности между различными подразделениями внутри предприятия и взаимодействия с другими предприятиями. Трудовые показатели орга­нически взаимосвязаны с другими показателями текущих или перс­пективных (стратегических) планов, поскольку являются частью технико-экономического планирования.

В условиях рынка предприятие самостоятельно решает, что и как планировать, какие разрабатывать планы. Однако, независимо от вида и содержания плана (будет ли это план постановки проблемы за счет пересмотра целей, их значимости и сроков достижения, или план, формирующий долгосрочную стратегию, или среднесрочный план, или скользящий краткосрочный план), он органически вклю­чает раздел трудовых показателей.

Цель разработки и реализации внутрипроизводственных пла­нов — обеспечение максимально возможной прибыли от результа­тов деятельности предприятия. Эта же цель и у планирования трудо­вых показателей.

Основными задачами внутрипроизводственного планирования труда являются:

• разработка планов повышения производительности и качества труда;

• определение потребности в персонале по специальностям, про­фессиям и уровню квалификации;

• расчет затрат на персонал, в том числе средств на потребление, размеров заработной платы по категориям работников.

Стержнем планирования трудовых показателей является плани­рование роста производительности труда — важного инструмента снижения издержек труда. Главная цель планирования производи­тельности труда заключается в определении такого ее уровня и тем­пов роста, которые позволили бы снизить расходы на рабочую силу, обеспечить дальнейшее развитие предприятия.

На основании планового объема выпуска продукции рассчиты­вается ее трудоемкость, по которой определяют необходимый пла­новый уровень производительности труда и плановые темпы ее рос­та. Приступая к планированию производительности труда, следует рассчитать ожидаемый ее уровень в текущем периоде. Если факти­ческий уровень окажется ниже ожидаемого, то в плановом периоде придется не только выполнять задание по росту производительнос­ти труда, но и обеспечить довыполнение задания, установленного на предыдущий период. При занижении ожидаемого выполнения пла­новое задание тоже окажется заниженным и не будет стимулировать персонал повышать эффективность своей работы, что отрицательно скажется на конечных результатах работы предприятия.

Применяются различные методы планирования повышения производительности труда. Факторный метод планирования роста производительности труда основан на изучении влияния различных факторов, обусловливающих повышение производительности труда.

Имеется несколько групп факторов повышения производитель­ности труда:

• материально-технические факторы (повышение стоимости ос­новных фондов, приходящихся на одного рабочего);

• организационно-экономические факторы (организация труда, организация производства, организация управления);

• социально-психологические факторы (изменение качественных характеристик трудового коллектива, его социально-демографического состава, уровня подготовки, дисциплинированности, трудовой активности и творческой инициативы работников, си­стемы ценностных ориентаций, стиля руководства в подразделе­ниях и на предприятии в целом).

Планирование производительности труда по трудоемкости про­дукции — важный элемент планирования показателей труда. Плано­вая трудоемкость рассчитывается на основе действующих норм тру­да (норм времени, норм выработки, норм времени обслуживания, норм численности), и ее используют для установления общих трудо­затрат, необходимых для изготовления отдельных изделий и выпол­нения всей производственной программы. Плановую трудоемкость определяют с учетом предполагаемого снижения за счет реализации организационно-технических мероприятий. Впоследствии ее срав­нивают с фактической трудоемкостью, отражающей реальные тру­дозатраты, произведенные в ходе выполнения работ. Для целей планирования по трудоемкости рассчитывают трудоемкость отдель­ных операций, изделий, работ.

Другим направлением планирования трудовых показателей яв­ляется планирование численности персонала, призванное ответить на вопросы: какое количество персонала и какой квалификации тре­буется, когда, в какой период времени, где, на каком участке произ­водства.

При планировании численности работников на предприятии ру­ководствуются следующими принципами:

• соответствие численности и квалификации работников объему запланированных работ и их сложности;

• обусловленность структуры персонала предприятия объективны­ми факторами производства;

• максимальная эффективность использования рабочего времени;

• создание условий для повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Планирование численности персонала опирается на следующие показатели: списочная численность персонала; среднесписочная численность промышленно-производственного персонала и его ка­тегорий; потребность в кадрах; баланс времени одного среднеспи­сочного работника (рабочего).

Численность персонала планируют по группам и категориям — рабочие, служащие. Число работников рассчитыва­ется в разрезе структурных подразделений, профессий и уровней квалификации, по предприятию в целом.

Классический вариант планирования численности предполагает ее расчет на основе трудоемкости, т.е. подсчета численности необхо­димого набора рабочих различных специальностей, способных вы­полнить весь объем работ, связанных с выпуском планируемой про­дукции, с последующим определением необходимого числа специа­листов, служащих и руководителей по видам трудоемкости и нормам обслуживания и управляемости.

Численность основных рабочих определяется исходя из плановой или фактической трудоемкости, либо может быть установлена деле­нием намечаемого объема продукции в натуральном выражении на планируемую норму выработки этой продукции в расчете на одного рабочего. Численность вспомогательных рабочих устанавливается по нормам обслуживания, нормативам численности и рабочим местам.

Планирование численности руководителей, специалистов и служа­щих ведется на основе целей, стратегии, прогноза деятельности предприятия, структуры и схемы управления им, перечня функцио­нально-должностных обязанностей отдельных работников или групп однородных должностей, отраслевых нормативов или норма­тивов, разработанных самим предприятием. Непосредственный расчет проводится по рабочим местам, или нормам обслуживания (мастера, нормировщики и т.п.), или по объему выполняемых работ (конструкторы, технологи и т.п.). Для планирования также могут ис­пользоваться нормативы численности управленческого персонала, рассчитанные на 100 рабочих.

Численность непромышленного персонала планируют на основе норм обслуживания, трудоемкости, запланированного объема работ и нормативов численности. Дополнительную потребность в рабочих кадрах считают так же, как и потребность в основных кадрах.

Расчет дополнительной потребности в управленческом персонале включает три основных элемента:

• научно обоснованное определение прироста должностей, заме­щаемых специалистами, в связи с расширением производства или увеличением объема работ;

• частичную замену практиков, занимающих должности специали­стов с высшим, а также со средним специальным образованием;

• возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей.

При планировании численности рабочих учитывают явочный и списочный составы, а остальные категории ППП планируются только по списочному составу. Поскольку планирование численнос­ти рабочих предприятия связано с использованием рабочего време­ни в течение года, измеряемого в человеко-часах и в человеко-днях, для целей планирования различают среднесписочную и среднеявочную численность. Численность рабочих, планируемая по явочному соста­ву, рассчитывается как частное от деления суммы явочной числен­ности за каждый день на число рабочих дней в месяце; при этом де­лается поправка на процент невыходов.

При планировании затрат на персонал, особенно на длительную перспективу, следует кроме прямых затрат учитывать затраты, свя­занные с разработкой системы стимулирования персонала, что яв­ляется основой формирования положительной мотивации к труду.

При планировании общих затрат на персонал необходимо, кро­ме внутренних учитывать внешние факторы, влияющие на размер затрат на персонал, например решения органов государственной власти (Президента РФ, Государственной Думы РФ, Правительства РФ, местных администраций).

При планировании затрат на персонал учитываются:

• общественно-политические и макроэкономические тенденции (ожидаемый темп инфляции);

• прогнозируемое развитие законодательных норм и тарифных со­глашений;

• изменения тарифных соглашений, влекущие за собой рост рас­ходов предприятий (увеличение продолжительности отпусков, сокращение рабочего времени);

• периодический пересмотр размера пенсий, выплачиваемых орга­низациями;

• изменение налоговых предписаний;

• изменение размеров взносов на социальное страхование;

• договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок. Подробнее о планировании затрат на рабочую силу см. в главе 17.

Планирование фонда потребления производится по следующим направлениям:

• фонд оплаты труда (средства, начисленные на оплату труда всем работникам);

• выплаты по дивидендам, процентам (по акциям и вкладам в иму­щество предприятия, начисляемые к выплате);

• средства предоставляемых предприятием трудовых и социальных льгот, включая материальную помощь.

Планирование расходов на оплату труда работников предприя­тия осуществляется исходя из понимания механизма формирования средств на оплату труда работников на предприятии. Определяются валовой доход (выручка), валовая прибыль, чистая прибыль пред­приятия, доходы работников.

Валовой доход (выручка) зависит от объема реализованной про­дукции и ее цены. Валовая прибыль получается только в том случае, если валовой доход (выручка) от реализации выше издержек произ­водства. Валовой доход (выручка) от реализации может быть разде­лен на две части: 1) стоимость материальных затрат на выпуск реа­лизованной продукции, включая стоимость амортизационных от­числений (эта сумма показывает величину затрат прошлого или овеществленного труда); 2) стоимость чистой или вновь созданной продукции.

Стоимость чистой продукции, в свою очередь, складывается из заработной платы; отчислений от нее на социальное страхование, в Пенсионный фонд и др.; чистой прибыли; отчислений от валовой прибыли в виде налогов, сборов, платежей. Часть чистой прибыли может быть направлена в фонды накопления для финансирования расширения и развития производства.

Сумма средств, предназначенных для потребления, определяется путем вычитания из стоимости чистой продукции величины отчисле­ний от заработной платы, суммы налогов на прибыль вместе с други­ми платежами из нее, и суммы средств, направляемых на накопление.

Планирование расходов на оплату труда, осуществляемое с при­менением прямого счета по нормативам трудоемкости (численности работников) и заработной платы, наиболее распространено в прак­тике экономических расчетов. Такой подход позволяет планировать основной ФОТ и поощрительный фонд как в целом по предприя­тию, так и по его структурным подразделениям.

Данными для планирования основного фонда оплаты труда (его постоянной части) служат:

• численность рабочих-сдельщиков и повременщиков;

• численность служащих (руководителей, специалистов);

• среднечасовые тарифные ставки рабочих и оклады служащих;

• эффективный плановый фонд рабочего времени одного средне­списочного рабочего;

• планируемый процент выполнения норм;

• размер основных и дополнительных отпусков рабочим;

• размер доплат и надбавок.