Заключение

В ходе выполнения работы мною были сделаны следующие выводы о деятельности туроператора «Санрайз тур»:

1. Туроператор обладает большими финансовыми возможностями, позволяющими обеспечивать финансовые гарантии туристам и, соответственно, агентствам;

2. «Санрайз тур» за более чем 15 лет работы на туристическом рынке сумел наладить производство качественного турпродукта за счет: мест в отелях на гарантированном бронировании, позволяющем получать мгновенное подтверждение; качественной авиаперевозке – туроператор работает с «Аэрофлотом», «Трансаэро», «Оренбургскими авиалиниями», являющимися одними из лучших авиакомпаний;

3. Финансовое состояние фирмы неустойчиво, о чем говорит низкие показатели абсолютной ликвидности и платежеспособности: 0,13 и 1,75 соответственно. Это во многом связано с низкой рентабельностью операторского бизнеса на российском туристическом рынке – около 3%, а также активному использованию ценовых методов конкурентной борьбы активно используемой российскими туроператорами, сопровождающейся еще большей эластичностью спроса по цене среди туристов в связи с кризисом;

4. Пока фирма недостаточно «открыта» для потребителей, т.к. использует ООО как свою организационно правовую форму и, тем самым, снижает доверие со стороны потенциальных деловых партнеров;

5. «Санрайз» активно использует различные каналы сбыта: бронирование туров осуществляется как через фирменные и франчайзинговые офисы, так и через независимых агентов и субагентов. Наиболее эффективным является использование фирменных офисов, однако для охвата более широкой сбытовой территории необходимо еще большее привлечение независимых партнеров и повышение их лояльности к исследуемому туроператору;

6. Туроператор оценивается большинством агентств как приоритетный в плане курирования заявок, консультирования, гибкой мотивационной программе, однако агентства часто отказываются от бронирования по причине: высоких относительно конкурентов цен, сбоях в бронировании, неудачному времени вылета.

На основе выявленных проблем и возможностей фирмы, я предложил следующие предложения по совершенствованию сбытовой политики:

1. Оптимизация мотивационной политики поощрения агентств;

2. Дальнейшее развитие франчайзинга;

3. Развитие Интернет – торговли турами;

4. Реструктуризация партнерской базы агентств.

Финансовым эффектом от принятых мероприятий будут:

1. Повышение лояльности со стороны независимых партнеров при бронировании новых направлений «Санрайза», что повысит загрузку рейсов и гостиниц и, тем самым, обеспечит приток денежных средств;

2. Развитие франчайзинга позволит фирме без серьезных инвестиций, необходимых на открытие фирменного офиса, расширять сбыт и максимизировать продажи за счет тех обязательств, которые должны выполнять агенты. Кроме того, фирма будет получать дополнительные доходы за счет лицензий на право использование товарным знаком и фиксированного процента от продаж – 3%. Лицензионные выплаты колеблются в зависимости от расположения офиса и составляют порядка 2500 – 4500 долл., что при небольших расходах (3000 долл.), позволит фирме достаточно быстро получить прибыль;

3. Использование Интернет торговли турами частным лицам позволит фирме усовершенствовать технологию ON-LINE бронирования и получать прибыль без использования тех мотивационных инструментов, которые использовались при работе с независимыми партнерами: комиссия, проведение семинаров и т.д. Кроме того, сегмент активных Интернет пользователей, которые хотят не только искать информацию, но и бронировать тур. Таким образом, уже в первый год реализации фирма сможет покрыть расходы (около 109 000 долл.), т.к. туристы будут бронировать популярное и проверенное временем направление – Турцию.

Таким образом, помимо получения прибыли фирма сможет получать и нематериальные выгоды: лояльность партнеров по сбыту, более совершенные технологии бронирования.