6.3. Корпоративная культура организации

В предыдущем разделе третьим элементом внутренней среды организации названа корпоративная культура. С точки зрения конкурентных преимуществ она признается наиболее значимым фактором.

Корпоративная культура − это совокупность базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, которые господствуют в организации и сплачивают коллектив.

Высокую значимость внутреннего единства организации подчеркивали классики менеджмента еще в начале прошлого века. Так, отец европейского менеджмента А. Файоль среди основных 14-ти принципов своего «административного менеджмента» в числе первых называет «корпоративный дух». Он определяет это понятие как гармонию персонала и его сплочение (см. раздел 2.2).

Внутренняя культура должна соответствовать как требованиям внешней среды, так и стратегии организации. В случаях достижения такого соответствия всецело заинтересованные в своем труде сотрудники создают эффективно работающую фирму.

Американцы Дж. Коллинз и Дж. Поррас провели специальное исследование, в котором сравнили по 18 успешных фирм и аутсайдеров (отстающих). В результате было установлено главное различие – у компаний-лидеров оказалась высокой корпоративная культура. Здесь каждый сотрудник гордится своей организацией, четко осознает ее цели и стремится к их достижению.

Корпоративная культура – это своего рода система общих ценностей и традиций компании. Принятие ценностей и включение в традиции позволяет новым сотрудникам фирмы правильно ориентироваться в целях и смысле своей профессиональной деятельности, лучше понимать коллег по работе.

Различают три уровня корпоративной культуры, при этом каждый последующий является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень состоит из видимых объектов и артефактов культуры: физические символы, расположение и оформление офисов, манера сотрудников одеваться, правила поведения, организационные церемонии. Все это можно увидеть, услышать и понять, наблюдая за работай фирмы.

Второй уровень – это выраженные в словах и делах общие ценности и убеждения, разделяемые и сознательно культивируемые работниками фирмы. Они проявляются в их рассказах, языке, принятых символах.

Однако некоторые ценности и убеждения укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники перестают их замечать. Это и есть третий уровень. Он состоит из базовых, основополагающих убеждений и ценностей. Он руководит мотивацией и поведением работников на подсознательном уровне.

В практике встречаются две диаметральных позиции третьего уровня корпоративной культуры. Первая позиция строится на предположении о том, что у всех людей имеется врожденная неприязнь к труду. Поэтому труд есть «тяжкий крест», и люди стремятся как-то его облегчить, по возможности уклониться от выполнения каких-то своих обязанностей. Менеджеры в такой фирме строго контролируют действия работников, ограничивают степень их свободы. Коллеги относятся друг к другу с подозрением и соперничеством.

Другая позиция глубинного уровня корпоративной культуры является более «просвещенной». Она строится на том, что каждый человек стремится работать творчески, высокопрофессионально, с удовольствием. И надо ему в этом помогать. В таких фирмах работники имеют высокую степень свободы. Их ответственность опирается на самосознательность, а не контроль менеджеров.

Глубинные убеждения часто вытекают из психологии хозяев фирм и ее топ-менеджмента.

Отдавая должное глубинным, невидимым проявлениям корпоративной культуры, не следует преуменьшать и роль ее внешних атрибутов. Можно выделить несколько характерных внешних элементов корпоративной культуры: символы, предания, герои, церемонии, девизы.

Символ – это объект или явление, имеющее особый смысл для коллектива.

Связанные с корпоративной культурой символы доносят до сотрудников важнейшие ценности фирмы. Прием делают это в явной, понятной, но необычной форме, и потому легко принимаются и запоминаются.

Пример. Директор машиностроительного предприятия «Андовер» (США) был озабочен тем, что персонал боится рисковать, делать ошибки и брать на себя ответственность. Это резко снизило инновационную деятельность фирмы, поиск необычных решений. Директор решил убедить сотрудников, что рисковать и делать ошибки не только можно, но и полезно. Он нашел бракованную дорогую деталь, распорядился прикрепить ее на красивую подставку и назвал «Награда за лучшую ошибку». Приз вручается ежегодно и символизирует право каждого на возможный просчет и стремление к его исправлению.

Предание – рассказ о былом реальном ярком событии, которое стало легендарным и известно всему коллективу.

Обычно предания в неявной форме выражают важнейшие ценности фирмы. Такая необычная форма лишь полнее доносит и усиливает значение базовых ценностей.

Пример. В торговой компании «Нордсторм» часто рассказывают следующее предание-случай. Одному покупателю президент компании, случайно оказавшийся в магазине, вернул деньги за некачественную автомобильную покрышку. Вся пикантность случая в том, что магазины компании никогда не торговали автопокрышками. Зато это предание луче любых инструкций демонстрирует продавцам правила приема возвращаемых покупателями товаров.

Герой – человек, совершивший яркий профессиональный поступок.

Герой и его поступок являются для сотрудников примером нетрадиционного и ответственного отношения к работе, образцом творческого принятия решений.

Пример. Президент компании «Медицинский центр Центенниал» решил ярко продемонстрировать свою политику «открытых дверей». Он распорядился снять с петель дверь своего кабинета и подвесить ее на потолке в холле здания фирмы.

Герой может быть и не сразу признан. Нередко надо пробиваться «через тернии к звездам».

Пример. В текстильной компании в Миннесоте один сотрудник выдвинул идею о новом товаре. Идея не была воспринята, но сотрудник упорно настаивал. На предположении его начальник начертал резолюцию: «Это дурацкая затея. Остановись!» Однако и это не помогло. Тогда настойчивый сотрудник был уволен. Но он на свой страх и риск продолжил работу над новым товаром в одном из свободных помещений лабораторного корпуса. В конце концов его приняли на работу обратно. А придуманный им товар оказался настолько успешным, что автора назначили вице-президентом компании.

Церемония – яркое традиционное массовое мероприятие.

На церемонии привлекается максимальное число сотрудников. Само мероприятие проводится для того, чтобы продемонстрировать яркие примеры корпоративных ценностей.

Примером церемонии в БНТУ может служить «Линейка – посвящение в первокурсники». Линейка приводится ярко и празднично. Присутствуют высокие гости – бывшие выпускники. В художественной форме кратко показывается история и достижения университета. Выступают один из профессоров, ректор, гости. Первокурсникам вручают символические ключи от университета и студенческий билет. Так вчерашние абитуриенты посвящаются в корпоративное братство студентов БНТУ.

Девиз (лозунг, слоган) − это фраза, в которой кратко выражена основная ценность организации.

Девиз в доходчиво и броской форме выражает основную идею корпоративной культуры компании. Идея должна быть простой, чтобы «овладеть массами». Но в то же время она должна быть значимой для фирмы.

Пример. Торговая компания «Секвинс Интернешнл» (США) на 80% состоит из латиноамериканцев. Многие из них имеют в США лишь вид на жительство, поэтому чувствуют себя на работе не слишком уверенно, зато очень стараются. Девиз компании призван правильно их сориентировать: «Не надо угождать боссу − ублажай покупателей».

Корпоративная культура является важнейшим элементом внутренней среды организации. Но в то же время она сильно зависит от внешней среды. Если последняя требует высокого уровня обслуживания клиентов, значит культура должна поощрять качество сервиса. Если среда диктует потребность в новых технологиях, на это же должны быть сориентированы и культурные ценности.

В Гарвардском университете были проведены исследования 207 американских компаний на предмет взаимосвязи корпоративной культуры и внешней среды. Было установлено, что высокая корпоративная культура сама по себе еще не гарантирует успех всего бизнеса. В культуре должна быть заложена способность адаптации к изменяющимся внешним условиям.

В адаптивных и неадаптивных корпоративных культурах приняты разные ценности и нормы поведения. В адаптивной культуре менеджеры ориентированы на запросы потребителей. Кроме того, они озабочены внутренними процессами и покровительствует работам, которые инициируют конструктивные перемены.

Менеджеры компании с неадаптивной культурой руководствуются прежде всего собственными интересами. Ценности фирмы воспринимаются неизменными, даже если это идет вразрез с изменившимися обстоятельствами. Здесь перемены и риск отрицаются. Как правило, вскоре это приводит к поражению в конкурентной борьбе. Сравнение культур дано в таблице № 6.11.

Таблица № 6.11. Сравнение адаптивной и неадаптивной культур

	Адаптивная культура	Неадаптивная культура
Видимое поведение менеджеров	Ориентация на потребителей. Инициирование необходимых пере- мен, даже с изменением ценностей.	Ориентация на бюрократические методы. Медлительность перемен, боязнь риска. Неуверенность в принимаемых решениях.
Выраженные ценности у менеджеров	Ориентация на процессы, способствующие благотворным переменам. Ориентация на прогрессивных сотрудников.	Упорядоченность ценится выше, чем инициативность. Ориентация на интересы собственные и приближенных лиц.

Отставание корпоративной культуры от внешней среды вполне объяснимо. Обычно культура отражает то, что было сделано и достигнуто в прошлом. Различия между желаемыми и фактическими культурными нормами и ценностями получили название культурного разрыва.

Это явление обычно возникает во время слияния, поглощения или продажи компаний. Культурный разрыв выступает одной из основных причин фиаско неудачных объединений. Почти половина приобретенных компаний продается в течение последующих пяти лет. Эксперты утверждают, что до 90% объединений никогда не достигают планируемых показателей.

Как правило, интеграция производственных технологий, структур, финансовых сфер проходит относительно безболезненно. Проблемы возникают при попытке объединения неписанных норм и ценностей, то есть корпоративных культур. А именно их сочетание в значительной степени определяет успех новой организации. Особенно остро эта проблема проявляется в крупных, транснациональных компаниях и межкультурных объединениях.

Однако следует помнить, что проблема «культурного разрыва» возникает не только при слиянии либо других трансформациях. Она может проявиться и без каких-то видимых структурных или иных изменений. «Размывание» корпоративной культуры может происходить медленно и незаметно. В умах и сердцах работников персонала постепенно накапливается разочарование фирмой. Образуется несоответствие между желанной и фактической корпоративной культурой. Такой культурный разрыв – предвестник банкротства фирмы.

Две поднятые проблемы – адаптации и культурного разрыва – могут быть успешно преодолены посредством символического лидерства. Последнее предполагает, что при изменении культуры особое внимание уделяется ее видимым элементам: преданиям, церемониям, девизам. Наибольшее значение приобретает соединение двух элементов – символов и героев – в одном человеке. Это будет лидер-символ.

Эксперты выделяют два наиболее эффективных способа влияния лидеров-символов на рост корпоративной культуры. Первый, лидер-символ четко и ясно формулирует свое видение культуры компании. Это создает основу для формирования общих для коллектива ценностей.

Второй способ, лидер-символ внимательно следит за ситуацией в компании в плане появления и закрепления новых элементов корпоративной культуры.

Лидеры-символы – это харизматичные руководители. Они постоянно находятся в творческом поиске. Они много внимания уделяют общению с персоналом: от публичных массовых выступлений до личных бесед. Интенсивное общение позволяет им тонко чувствовать динамику общественного мнения и колебание настроения коллектива. Определив основную идею новой культуры, они внедряют ее массой небольших элементов: поступков, утверждений, фактов, церемоний. Так делается до тех пор, пока «идея не овладеет массами».

Подводя итог сказанному, еще раз обратим внимание на значимость корпоративной культуры для эффективной работы организации. Это важно как для обеспечения стабильности, так и для реализации перемен. Если необходима адаптация компании к изменившимся внешним условиям или ускорения внутренней интеграции в связи с переменами, менеджеры должны в первую очередь позаботиться об обновлении корпоративной культуры. Новые символы, предания, церемонии, герои, лозунги помогут коллективу правильно понять и принять задумки топ-менеджеров. Психологическое включение персонала в инициируемый руководством процесс явится основой его успешной реализации.