- •Федеральное агентство по образованию рф
- •Методические указания по выполнению курсОвой рабоТы
- •«Экономическое обоснование реструктуризации предприятий» Омск 2007 Содержание
- •Глава 1. Теоретическая часть...……………………………………….………….7
- •Глава 2. Практические расчеты по экономическому обоснованию реструктуризации предприятий……………………………...…...………….…26
- •2.4 Расчет изменения показателей по первому варианту реструктуризации…………………………………………………………………..2
- •Введение.
- •Глава 1. Теоретическая часть.
- •1.1. Стратегическое планирование.
- •Анализ внешней и внутренней среды
- •Формирование стратегии
- •Организация стратегического планирования
- •1.2. Планирование маркетинговой политики предприятий для различных типов рынков.
- •1.3. Планирование реструктуризации предприятия
- •1.4. Методы прогнозирования экономической эффективности реструктуризации наукоемких отраслей (на примере авиационного двигателестроения).
- •Глава 2. Практические расчеты по экономическому обоснованию реструктуризации предприятий
- •2.1. Расчет экономических показателей каждого из предприятий
- •Экономические показатели предприятий
- •2.2. Расчет экономических показателей по автотранспортному предприятию
- •Экономические показатели по атп
- •2.3. Расчет суммарных показателей по четырем предприятиям
- •Суммарные показатели по четырем предприятиям
- •2.4. Расчет изменения показателей по первому варианту реструктуризации
- •Экономические показатели по первому варианту реструктуризации
- •2.5. Расчет изменения показателей по второму варианту реструктуризации
- •Экономические показатели по второму варианту реструктуризации
- •2.6. Расчет изменения показателей по третьему варианту реструктуризации
- •2.7. Обоснование наиболее эффективного варианта реструктуризации
- •Прибыли предприятий по трем варианта реструктуризации
- •Заключение
- •Список использованных источников
2.7. Обоснование наиболее эффективного варианта реструктуризации
По проведенные расчетам построим сравнительные гистограммы основных экономических показателей предприятий (прибыль, рентабельность, себестоимость продукции) и сделаем вывод, какой из предложенных вариантов реструктуризации наиболее эффективен.
Гистограмма 1
Прибыли предприятий по трем варианта реструктуризации
Данная гистограмма наглядно демонстрирует тот факт, что все предприятия имеют наибольшую прибыль при третьем варианте реструктуризации.
Таблица 8
Рентабельности предприятий по трем вариантам реструктуризации
Вариант реструктуризации |
А |
Б |
В |
АТП |
Первый |
0,42 |
0,41 |
0,40 |
25,97 |
Второй |
0,37 |
0,36 |
0,44 |
33,08 |
Третий |
0,52 |
0,51 |
0,48 |
33,73 |
Из приведенной таблица видно, что третий вариант реструктуризации обеспечивает каждое предприятие наилучшим показателей рентабельности.
Таблица 9
Себестоимости единиц продукции предприятий по трем вариантам реструктуризации
Вариант реструктуризации |
А |
Б |
В |
АТП |
Первый |
2747 |
3831 |
4375 |
35 |
Второй |
3021 |
4221 |
3997 |
35 |
Третий |
2626 |
3668 |
3802 |
32 |
Данная таблица наглядно демонстрирует, что третий вариант реструктуризации позволяет каждому из предприятий достичь минимальной себестоимости своей продукции.
Таким образом, проанализировав основные экономические показатели предприятий по трем вариантам реструктуризации, можно сделать вывод о том, что третий вариант реструктуризации является наиболее эффективным. Он позволяет достичь предприятиям наибольших показателей рентабельности и наибольших прибылей при минимальных издержках.
Заключение
Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремиться к успеху в новых условиях, необходимо выработать новые навыки. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в этой области.
Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.
Процесс реструктурирования начинается с четкого формулирования общей стратегической цели и разработки реалистической стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения.
В основе разработки организационной структуры должна лежать стратегия, разработанная отдельно для каждого вида деятельности. Поддерживать стратегию и обеспечивать ее осуществление должна соответствующая структура.
Процесс реструктурирования нацелен не на решение отдельных простых хозяйственных задач, а на решение сложных, комплексных проблем, осуществление укрупненных операций.
Очень важно, чтобы процесс реструктурирования был, в конечном итоге, направлен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.