18.Способы повышения объективности и сравнимости оценок

1. Предусмотреть возможность подробного комменти­рования общего балла. Например, при выставлении крайних оценок руководитель должен указать в оценочной форме в графе «Общая оценка. Коммен­тарии руководителя» не менее трех конкретных ар­гументов, объясняющих его выбор.

2. Задать распределение оценок. Английские иссле­дователи считают, что распределение оценок в среднем такое: «А» — 5 %, «В» — 15 %, «С» — 60 %, «D» — 15 %, «Е» — 5 %. Фактически это система квот. Пример распределения оценок в зависимости от должностей приведен на рис. 14.

3. Проводить ранжирование — сравнение оценок всех сотрудников от лучшей до худшей. Тогда лучшие 5 % получат оценку «А», следующие за ними 15 % — «В» и т. д. По сути, такая система совпадает с описанной в предыдущем пункте.

4. Организовать «мозговые штурмы» / дискуссион­ные группы с менеджерами разных подразделений. Это позволит выявить оптимальные уровни оценки и унифицировать их для всех отделов компании. Можно сделать это либо в рамках обучающего тре­нинга для руководителей при внедрении оценки, либо провести оценку в пилотной группе и подробно проанализировать критерии выставления общей оценки.

Проводить сравнение оценок различных подразделе­ний — ранжирование по подразделениям. Такая мера поможет нивелировать субъективизм менеджеров разных отделов, хотя и потребует много времени. Кроме того, во время таких дискуссий можно будет обменяться мнениями о работе подразделений, для которых все другие являются внутренними клиента­ми.

6. Проводить мониторинг оценок. Функция монито­ринга (контроля) за распределением оценок переда­ется какой-либо службе компании, чаще всего — HR-департаменту. В частности, одна из обязанностей такой службы — работа с менеджерами, распределе­ние оценок в подразделениях которых существенно отличается от среднего в компании. В принципе такая ситуация может иметь место, но в этом случае менеджеру придется взять на себя полную ответс­твенность за оценки и подробно прокомментировать их в оценочном листе.

7. Сделать шкалу оценок исключительно описательной, ставя акцент на позитивных моментах. Каждое по­веденческое проявление должно объясняться очень подробно (см. главу 3). Описательные оценки неце­лесообразно применять:

• для крупных компаний;

• для рабочих, выполняющих однородную работу;

для менеджеров с большим количеством подчиненных (из-за трудоемкости описаний).

Распределение оценок в зависимости от должностей

Топ-менеджеры Неприемлемых высших руководителей не предполагается. Абсолютное большинство руководителей являются «хорошими» или «отличными»

Менеджеры среднего звена, клиентские менеджеры, специалисты предметных областей. Результаты сотрудников, занимающихся более творческой или ответственной работой, могут находиться в более широком диапазоне

Поддерживающий персонал

Сотрудники, исполняющие стандартные операции, в своем большинстве попадают в средний диапазон оценок