Основополагающие

Поддерживающая культура

Факторы научающейся организации

Доверяющее руководство

Мотивированная рабочая сила

Рис. 14.2. Основополагающие факторы научающейся организации

1.

К оллективное видение, которое позволяет организации иденти­фицировать будущие возможности, реагировать на них и извле­кать из них пользу.

2.

Структура, обеспечивающая возможности для обучения и об­легчающая его.

3. Поддерживающая культура, которая поощряет сотрудников под­ вергать сомнению «статус-кво» и задавать вопросы по поводу принятых решений и способов осуществления деятельности.

4. Доверяющее руководство — менеджеры, которые искренне верят, что передача полномочий по принятию решений и усовершен­ ствование работы в командах приведут к более высоким показа­ телям работы.

5. Мотивированная рабочая сила, которая хочет постоянно приобре­ тать знания.

6. Усиленное обучение — процессы и политика, направленные на поощрение обучения среди всех сотрудников¹. Американский психолог Майкл Педлер и его коллеги Д. Бургуни

и Т. Бойделл в 1991 г. предложили свою концепцию обучающейся организации. Они выделили 11 признаков, присущих обучающейся организации.

1. «Обучающийся», гибкий подход к стратегии. Стратегия и такти­ ка компании рассматриваются как непрерывно протекающие про­ цессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с уче­ том происходящих изменений во внутренней и внешней среде орга­ низации.

2. «Патисипативная» политика управления. Активное вовлечение работников в процесс выработки стратегии и тактики организации, принятия решений.

3. Информационная открытость. Свободные информационные потоки, которые в большей степени используются для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как ос­ нование для вознаграждения или наказания.

4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета и контроля строятся таким образом, чтобы они были полезны в процес­ се обучения и совершенствования людей, а в конечном результате — чтобы способствовали развитию организации. Финансовые системы выстроены таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответ­ ственность за те ресурсы, которые находятся в его ведении.

5. Внутренний обмен услугами. Взаимовыгодные отношения внут­ ри организации. Каждое структурное подразделение и поставляет («поставщик»), и потребляет услуги («потребитель»). Департаменты, управления, службы и отделы имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению.

6. Гибкая система вознаграждений и поощрений. Понятие «возна­ граждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознагражде­ ния. Главный критерий определения размера вознаграждения — вклад работника в общие результаты деятельности организации.

См.: Армстронг М. Указ. соч. С. 454.

152

153

7. Структура, «дающая возможности» работникам. Организаци­ онная структура должна быть открытой и гибкой, предоставлять воз­ можности для экспериментирования, карьерного и профессиональ­ ного роста, саморазвития, самообучения для отдельного члена орга­ низации, для группы людей и организации в целом.

8. Постоянное изучение состояния внешней среды. Одной из глав­ ных обязанностей каждого работника является сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами, с целью своевре­ менного и адекватного реагирования на происходящие изменения. На каждом собрании работников рассматриваются и анализируются события, происходящие в ее бизнес-окружении.

9. Постоянный обмен опытом с партнерами и клиентами. Органи­ зация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и по­ требителями услуг. Организация выступает инициатором в осуще­ ствлении совместных проектов с потребителями и поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.

10. Атмосфера в организации, способствующая обучению. Главный принцип работы для каждого члена организации — всегда стремить­ ся к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый ра­ ботник имеет право на ошибку. Администрация организации выде­ ляет работникам специальное время для обсуждения и анализа оши­ бок, «узких мест», обмена опытом. Это дает возможность учиться не на своих, а на чужих ошибках.

11. Возможности саморазвития для сотрудников. На каждого ра­ ботника выделяется определенный бюджет для его самообучения и саморазвития. Он самостоятельно выбирает необходимые для себя образовательные программы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника — центральное звено планирования его карьеры.

Как отмечают критики, показанные выше концепции и модели научающейся организации носят слишком теоретизированный ха­рактер, не апробированный на практике. Несколько более прагма­тичную модель научающейся организации предлагает Д. Гарвин. Он выделяет пять составных частей процесса создания научающейся организации: 1) систематическое решение проблем; 2) эксперимен­ты с новыми подходами; 3) изучение опыта прошлого; 4) изучение чужого опыта и знаний; 5) эффективный обмен информацией и на­копленными знаниями¹.

В настоящее время у консультантов в области обучения и разви­тия персонала нет единых рекомендаций по созданию самообуча­ющихся организаций. Однако идеи ее привлекательны и все чаще самообучающаяся организация упоминается в литературе как орга­низация будущего.

¹ См.: Молодчик А.В. Теория и практика формирования саморазвивающейся организации. — Екатеринбург: УрО РАН, 2002. С. 70.