15.2. Наставничество как способ введения в должность

Для успешного функционирования системы введения в долж­ность новых сотрудников в организациях, стремящихся к закрепле­нию принятых работников, создается и развивается институт настав­ничества. В целях успешного функционирования данного института на предприятии разрабатывается Положение о наставничестве, ор­ганизуется система выдвижения и обучения наставников, определя­ются критерии оценки эффективности их деятельности и т.д.

Наставничество — явление многогранное. Это внутриорганиза-ционный институт интеграции нового работника в производствен­ную среду. Это и способ взаимодействия между опытным работни­ком и новичком, который может иметь как официальную (закрепле­ние приказом), так и неофициальную форму (обращение с вопросами и просьбами о помощи, обсуждение производственных и житейских проблем. Общение во время перерывов в работе и т.п.). Это обучение личным примером, практическая передача профессио­нальных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного работника к менее опытному. Это и эффективная форма мотивации как нового сотрудника, который ощущает внимание и заинтересованность организации в его успешном закреплении на рабочем месте, так и наставника, чей статус повышается самим фак­том выделения его из числа коллег.

В любом случае наставничество представляет собой преимуще­ственно индивидуальную форму шефства опытных профессионалов над вновь принятыми в организацию работниками с целью скорей­шей адаптации последних, предполагающую передачу опыта настав­ника и привитие корпоративных ценностей новичку. Грамотно вы­строенная система наставничества предполагает индивидуальную работу с новыми сотрудниками, которую проводит наставник. Наставник — это сотрудник компании, задачей которого является введение нового сотрудника в должность. Наставником, как прави­ло, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовав­ший себя. Решение о выборе наставника для конкретного новичка обычно принимают непосредственный руководитель и специалист службы управления персоналом.

Выбор наставника — непростой вопрос для любой организации, так как именно он является ключевой фигурой при введении в долж­ность, олицетворением стандартов работы и носителем организаци­онной культуры. Как правило, вновь принятые работники, особенно проходящие первичную адаптацию и стремящиеся закрепиться в организации, на первых порах вынуждены копировать модели пове­дения своего наставника — ведь наставник направляет действия но­вого сотрудника, реализуя принцип «Делай, как я!».

Исходя из этого, менеджмент компаний предъявляет особые тре­бования к наставникам. При подборе подходящей кандидатуры в компаниях, как правило, исходят из следующих критериев.

1. Высокий уровень профессиональной компетентности. Настав­ник должен быть высококвалифицированным специалистом с до­статочно большим трудовым стажем в компании, необходимым для того, чтобы обрести истинное мастерство и проникнуться корпора-

164

165

тивным патриотизмом. Так, на предприятиях Свердловской желез­ной дороги наставником может быть назначен работник с опытом работы не менее трех лет, зарекомендовавший себя грамотным рабо­чим (специалистом), не допускающий брака в работе и нарушений трудовой дисциплины, постоянно повышающий свой профессио­нальный уровень¹. Наставник должен владеть современными и ра­циональными методами работы, иметь вкус и интерес к самосовер­шенствованию, овладению эффективными приемами и моделями рабочего поведения.

2. Наличие желания и готовности делиться своим опытом, стрем­ ление к обучению новичков. Наставник должен чувствовать потреб­ ность в передаче накопленного профессионального и жизненного опыта, проявлять искреннюю заинтересованность в успехах подо­ печного, способствовать его быстрой адаптации к рабочему месту. Поэтому при выборе наставника важно учитывать такой психологи­ ческий момент: вряд ли готовность передавать секреты мастерства появится у человека, которого «уходят», и именно тому, кто займет его место.

3. Лояльность компании: преданность целям организации, под­ держание ее стандартов и правил работы.

4. Хорошо развитые коммуникативные навыки, гибкость в об­ щении, умение доходчиво объяснять информацию, дать системное представление о своем участке работы и работе подразделения.

5. Наличие таких личностных качеств, как организованность, стрессоустойчивось, терпимость, спокойствие, позитивное отноше­ ние к людям, тактичность, умение наладить взаимопонимание и доверительные отношения с обучаемым. Проявление этих качеств наставником способствует возникновению ответных позитивных реакций у адаптанта, вызывает у него желание следовать примеру своего наставника. В некоторых компаниях, придающих большое значение институту наставничества, новому работнику дается право самому выбрать себе наставника из числа опытных коллег, с которым ему легко и приятно общаться. А в одном из финансовых учреждений г. Екатеринбурга существует практика первичного наставничества (сопровождения в течение первой недели) нового работника сотруд­ ником службы управления персоналом до момента выбора и назна­ чения наставника по должности. Именно кадровик дает базовую информацию о фирме, рассказывает о функциональных обязаннос­ тях работника банка, знакомит с перспективами карьерного роста. Такая практика, кроме всего прочего, повышает ответственность ра­ ботника кадровой службы за качество принимаемого на работу пер­ сонала.

6. Наставник должен пользоваться авторитетом и уважением в коллективе, обладать высокими моральными качествами и не иметь вредных привычек и наклонностей.

Однако наличие особых способностей и личностных качеств — это только необходимое, но недостаточное условие для успешного осуществления наставничества. В некоторых компаниях существует система подготовки и обучения наставников, которая включает изу­чение положений о наставничестве и других нормативных актов, программ адаптации, основ педагогики и психологии, приемов уста­новления контактов и поддерживающей коммуникации и т.д. Такое обучение может вестись в рамках корпоративных обучающих цент­ров в форме однодневных семинаров либо цикловых курсов. Реше­ние о назначении наставника принимает руководитель предприятия либо подразделения, он же контролирует успешность процесса вве­дения в должность. При назначении наставника важно убедиться в искреннем желании опытного работника передавать секреты своего мастерства новичку. Целесообразно провести тестирование будуще­го наставника на профпригодность и организовать соответствующее обучение. После успешного завершения всех подготовительных про­цедур кандидатуры утверждает руководитель службы персонала.

Целями института наставничества, по мнению большинства ра­ботников служб управления персоналом, являются: 1) оказание помо­щи в адаптации новых работников, их закреплении в трудовом кол­лективе посредством оперативного вовлечения в деятельность пред­приятия; 2) формирование у новичков профессиональных навыков, отвечающих требованиям производства, улучшение качества их под­готовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в ком­пании, повышение квалификации кадров; 3) быстрое освоение новы­ми сотрудниками норм и ценностей корпоративной культуры, разви­тие позитивного отношения к работе, формирование лояльности и благонадежности работников и удовлетворенность результатами свое­го труда; 4) снижение текучести персонала и связанных с ней финан­совых потерь; 5) экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков; 6) предоставление возможности карьерного рос­та наставникам; 7) формирование имиджа предприятия как привле­кательного работодателя.' Наставник выполняет различные процеду­ры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. Так, Положение о наставничестве и адаптации персонала на Свердловской железной дороге определяет следующий круг обязанностей наставни­ка по введению в должность нового работника:

вводить в должность, сообщать новичкам сведения о предприя­тии (его миссии, ценностях, истории, структуре; корпоративной

¹ См.: Положение № 16 о молодом работнике Свердловской железной дороги. Утверждено приказом № 367/Н от 16.10.2004 г.

166

¹ См.: Сатиева С. Наставничество: возрождаем традиции. http://www.hr-zone. net/index.php?mod =articles.

167

культуре; принятых на предприятии нормах и правилах поведе­ния; перспективах карьерного роста);

знакомить с подразделением (показывать расположение произ­водственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом);

вводить в должность (информировать об основных обязанностях, требованиях, предъявляемых к профессиональному работнику; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода);

• обеспечивать соблюдение новичками правил внутреннего трудо­ вого распорядка, охраны труда и техники безопасности; формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администра­ цией об их создании;

разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь адаптационный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конеч­ным итогом; контролировать работу и оказывать необходимую помощь;

• на собственном примере демонстрировать образец исполнения должностной инструкции и соблюдения организационной куль­ туры;

изучать профессиональные и личностные качества молодого ра­ботника, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разного уровня;

подводить итоги наставничества и процесса адаптации: со­вместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе; передавать лист оценки нового сотрудника с заключением о его работе в службу персонала¹.

Для эффективного функционирования института наставничес­тва важной является проблема стимулирования работы наставников. При разработке системы поощрений необходимо учитывать опыт российских предприятий.

Во-первых, на многих предприятиях производится оплата труда наставников. Размер оплаты варьируется в пределах 5—10% долж­ностного оклада по основному месту работы. Выплата денежного

С м.: Положение о наставничестве и адаптации персонала на Свердловской железной дороге. Утверждено начальником дороги 01.04.2005 г.

вознаграждения проводится либо за фактически отработанный с но­вичком период, либо жестко привязывается к результатам работы адаптанта. Например, на Свердловской железной дороге в целях сти­мулирования наставничества по окончании адаптации (по результа­там квалификационных экзаменов или бесед) наставник поощряет­ся премией в размере 10% оклада за каждый месяц наставничества (при положительных отзывах руководства о молодом работнике и его знаниях). Максимальный период, за который может быть выплачено вознаграждение, на предприятиях железнодорожного транспорта составляет шесть месяцев. В других организациях сроки наставни­чества могут составлять от одного месяца до полугода; часто его вре­менные рамки ограничиваются периодом испытательного срока. Выплаты наставникам могут производиться без увеличения фонда оплаты труда, например размер уменьшения заработной платы со­труднику на испытательный срок может быть выплачен в качестве бонуса наставнику.

Во-вторых, наставничество расценивается руководством органи­зации и коллегами наставника как одна из наиболее важных форм нематериального поощрения — работник признается носителем стан­дартов работы предприятия, агентом социализации вновь принятого сотрудника, средоточием организационной культуры, образцом для подражания. Все это повышает его статус в организации и уровень самооценки, создает новые возможности профессионального и лич­ностного роста, повышает уровень удовлетворенности трудом.

В-третьих, наставничество рассматривается как ступень в слу­жебной карьере и поддерживается моральными стимулами, напри­мер награждением почетной грамотой, присвоением звания «Луч­ший наставник» и т.д. Однако в тех случаях, когда процесс введения в должность осуществляет непосредственный руководитель адаптан­та, вопрос об оплате может и не возникать, так как эта работа часто закрепляется за линейным менеджером должностной инструкцией. Для оценки эффективности деятельности института наставни­чества консультант может использовать следующие методы и инстру­менты: 1) сравнение численности работников, имевших и не имев­ших наставников, и уволившихся в течение первого года (первых месяцев) работы; 2) сравнительный анализ производительности тру­да (случаев травматизма, аварий, брака, абсентизма и т.д.) новых ра­ботников, имевших и не имевших наставников в процессе адапта­ции; 3) использование опросных методик и изучение отзывов основ­ных категорий работников, вовлеченных в деятельность института наставничества, — руководителей подразделений, наставников и новых сотрудников.

Инструменты оценки деятельности наставников

168

169

_—"■

Наибольшая эффективность достигается при составлении плана по наставничеству для каждого работника. Необходим развернутый план с точным указанием сроков проведения мероприятий (табл. 15.2).

Таблица 15.2 План наставнической работы с адаптантом

Ф. И. О. адаптанта

Должность

На период с « » по « » 20 года

№ п/п	Мероприятия	Срок выпол­нения	Отметка о выпол­нении
1	Встреча в день начала работы
2	Разъяснение должностной инструкции
3	Представление руководству среднего и высшего звеньев
4	Представление коллегам
5	Ознакомление со зданием (входы и выходы, туалеты, доски информации, буфеты, меди­цинский кабинет)
6	Инструктаж по технике безопасности на рабочем месте
7	Ознакомление с историей и традициями организации, ее структурой и технологическим процессом, перспективами роста и развития
8	Знакомство с основными нормативными документами, технической документацией
9	Разъяснение общих требований к работе сотрудника
10	Условия работы (рабочее место, рабочее время, перерывы, нерабочие дни)
11	Процедуры отчетности, контроля рабочего времени
12	Процедуры начисления заработной платы и премирования
13	Процедуры рассмотрения жалоб, нарушений
14	Освоение основных технологий и методов работы в структурном подразделении
15	Мероприятия по обучению, предусмотренные общим учебным планом
16	Выполнение производственных заданий (разработка, расчет, представление и т.п.)

170

Внедрение института наставничества на российских предприяти­ях нередко сталкивается с серьезными трудностями.

Отметим, что многие руководители по-прежнему не уделяют должного внимания персоналу, полагая, что квалифицированные работники в избытке представлены на рынке труда, а условия работы на их предприятии настолько привлекательны, что в любой момент времени высокопрофессиональный персонал сам «привлечется», «наймется» и «введется в должность». Как правило, такие предприя­тия влачат жалкое существование, а их менеджмент постоянно сетует на то, что работники ленивы, тупы и безразличны. В тех компаниях, где (хотя бы декларативно) осознается необходимость управления адаптацией персонала и закрепления работников, допускаются сле­дующие ошибки:

• во многих организациях отсутствует нормативная база наставни­ чества (не принято Положение о наставничестве, не разработаны формы, методические материалы); работа с новичками ведется спорадически, у руководителя и менеджера по персоналу отсут­ ствует возможность контроля успешности введения в должность;

• в значительной части организаций в силу различных причин ра­ бота по наставничеству ведется формально, часто только на бу­ маге; не проводится учеба наставников; отсутствует связь между успешностью реализации программы введения в должность и вознаграждением наставника (а иногда ему вообще системати­ чески не выплачивают вознаграждения под разными предлога­ ми), что порождает недоброжелательное отношение опытных работников к новичкам;

• неправильно осуществляется подбор наставников — часто на­ ставниками назначаются незаинтересованные люди, не имеющие мотивов самореализации в наставничестве либо вообще не же­ лающие вести такую работу, а также те, которые готовят своих «сменщиков»; наставниками также становятся работники, спо­ собные обучить привычным, традиционным приемам работы, но не видящие перспектив развития профессии;

• недостаточное время, уделяемое наставничеству. В первые дни наставник тратит около половины рабочего времени на новичка, в первые две-три недели — около трети. При современной дина­ мике производственных процессов и жестком временном графи­ ке наставнику, особенно когда в этой роли выступает руководи­ тель, сложно выполнять дополнительные функции регулярно. В этом случае технология наставничества будет малоэффектив­ ной и в конечном счете сведется к периодическому разрешению кризисных ситуаций';

¹ См.: Бухаркова О. Внедрение наставничества // Управление компанией. 2006. №10.

171

• отсутствие индивидуального подхода к каждому сотруднику; от наставника требуются основательная профессиональная подго­ товка и значительные эмоциональные затраты, к которым на­ ставник не готов;

• желание получить от наставничества максимальный результат. Возникает опасность директивного контроля: значительно про­ ще диктовать сотруднику, что, когда и в какой последовательно­ сти он должен делать, а затем проверять. Такой подход не имеет ничего общего с наставничеством и называется «инструктаж». При этом профессиональный уровень сотрудника не повышает­ ся, а более эффективный способ деятельности не воспринимает­ ся им как необходимая составляющая личностного развития. Работник механически выполняет указания менеджера, не по­ нимая их сути и смысла.

Персонал-консультанту следует тщательно проанализировать на предмет эффективности действующую в компании систему настав­ничества в тех случаях, когда:

1. велики показатели текучести кадров среди работников, прорабо­ тавших в организации менее одного года;

2. среди новичков фиксируется повышенный уровень абсентизма, они долго не выходят на принятые в компании нормы и стандар­ ты труда, допускают много брака;

3. велика отчужденность между «старыми» и «новыми» работника­ ми, молодыми и опытными сотрудниками; имеют место элемен­ ты дедовщины, фиксируемые наблюдением, а также опросными и тестовыми методиками.

Положение о наставничестве (пример)

Таким образом, реализация программ введения в должность по­зволяет:

1. снизить текучесть кадров, уменьшив численность сотрудников, уволившихся во время либо сразу после испытательного срока;

1. повысить качество подготовки и квалификации персонала;

2. развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, не­ обходимых компании;

3. сэкономить время руководителей подразделений и ведущих ра­ ботников на обучение адаптантов;

4. предоставить наставникам и кураторам перспективу карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией.

172