7 Функция планирования и система планов в организации. Механизмы планирования: традиционный, сводный, целевой и адаптивный. Бизнес-план.

Ф-ция планир-я пред-eт формулир-ку целей которые собирается достичь организ-я и тех задач, которые треб-ся решить для их достижения. Система планов и прогнозов нужна для успешного фyнкционир-я и развития орг-ции.Система планирования вкл-ет виды планов и прогнозов: 1 Долгосрочные прогнозы -Стр-ие цели и способы их достижения. особенность явл-ся их вариaнтность,вытекающая из неточного прсдcтавления о будущем coстoянии среды, в которой будет развиватьcя орган-я. В круп-х орг-ях гор-т план-я10-15 лет. 2 Долгосрочные планы,- реш-е cтp-их задачь, для достяж-я глобальных целей. Чeтко опред-ть поспед-ть решения задач, увязав их с имеющ-ся ресурсами. Сущ-ет 3 вар-та: оптимистическом, пeсcиместическом и реалистическом. от 3 до 5 лет. 3Среднесрочные планы опр-ют послед-ть и способ решения , детализируют способы и методы реше­ния задач, заданных в долг-х планах на ближний период (до 1 года). 4 Краткосрочные планы (от нескольких недель до нескольких месяцев.) Здесь опр-ся конкрет-ые исполнители, виды выполняемых ими работ, промежуточные peзyльтаты.

5 Текущие эти планы определяют по­следовательность выполнения работ исполнителями, очередность обработки, зaгрузку конкретных видов обору­дования. (от нес-х дней до неск-х недель) Экстрaполяционный прогноз-состояние в кот-е м.б. попасть при неизменности условий.Механизмы планирования: 1 Традиционный метод на основе экстрaполяционного прогноза. Достоинства-относ-я простота, эф-н на круп-х иср-х предпр-ях, выпускающ-х трад-е виды прод-ции при стаб-х соц-но-эк-х условиях и медленном протекании НТП. 2 Сводное планирование или планирование снизу хар-н для многопроф-х орг-й, состоящ-х из большого числа подразделений, каждое из кот-х явл-ся относ-но самост-м и формир-ет свои цели на основе трад-го план-я.3 Целевой мех-м исследование цели и среды, в кот пред-ся её достяжение. Если среда устойчива, то такой мех-м позволяет адекватно описывать желаемый рез-т и способы его достижения. 4 Адаптивное формир-е цели. Планы кор-ся в тот момент, когда появ-ся изменения (+ или -ые) во внеш-ей среде или внутрипроиз-х процессах. Адап-е планир-е- механизм реализации ф-ции планирования для орг-ции, действующ-х в быстро изменяющихся НТ и соц-эк-х средах.

8 Оценка стратегической зоны хозяйствования (бизнеса) на основе матрицы Бостонской Консультативной Группы.

Упрощ-я методика опр-я полож-ия орг-ции и её изделий по отношению к возможностям отрасли б ыла разработана БКГ-й.

На вертикальной оси матрици-темпы роста, по горизонтали- относ-ная доля рынка, она показ-ет соотнош-е доли рынка и доли рынка наиболее крупного конкурента. Матрица разделена на 4 квадрата, в каждом из кот-х представ-ы различные направления деят-ти комп-ии.

«?» обозначает фирмы, оперирующиe на pынкax с высоким темпам роста, но облад-щие низкойотнос-й долью рынка. Большинство пред-ий начин-ют свою деят-ть с этих позиций, поскольку обычно они стараются выйти на рынок, отлич-ся высокими темпами роста, на котором уже сущ-ет некий лидер. «?» тpeбyет звачиrт-ыx ден-х средств,т к фирме необходимо строить заводы, закупать оборудование и нанимать персонал. Термин «?» адекватен ситуации, т к рук-во напряженно рассуждает о целесообразности инвестиц в в этот бизнес. «ЗВЕЗДА Если «?» успешно развивается, она превращ-ся в звезду. Звезда - лидер на быстpо растущем рынке, но она далеко не всегда обесп-ет комп-ии сущ-ый притoк ден-х средств. Компания д тратить зна­читeльные ресурсы на поддержание высоких темпов роста и отражать атаки конкурентoв .«Денежные дойные коровы» темпы роста снижаются и не превышaют 10% в гoд, звезда продолжает удерживать ли­дирующие позиции на рынке, превращ в дойную корову. Компания реализует экономию на масштабах и получает высокие доходы. Если относ-я доля рынка дойной коровы будет сокр-ся, комнании придется вклaдывaть в нее дeньги, ч сохранить лидерство. Но если комп-я направит ресурсы на поддержку других фирм, дойная корова м пpeв-ться в coбaкy. «СОБАКА» К собакам относят направ-я бизнеса, хар-ся низкими долями рынка на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны).

Эта матрица м помочь при формировании вариaнтoв и выборе управленческих решений. Например, если ваше изде­лие занимает большую долю рьнка и имеет высокие темпы роста (звезда), вы будете придерживаться стратегии роста. С др стороны, если ваше изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста (собака), вы можете выбратъ cтратегию отделения. На стратег-й выбор влияют разнообразные факторы:-риск, -знание прошлых стратегий, -реакция на владельцев, -фактор времени.

9 Определение миссии фирмы (организации). Стратегии фирмы. Типовые стратегии фирмы в условиях конкуренции (по Портеру)

- Целеполагание-процедура опр-я развития ф-мы, кот-я сос-т из 2-х этапов: 1 опр-е миссии 2 опр-е стр-х целей. Мыссия-смысл сущ-я орган-и, она служит в кач-ве ориентира, на кот-м руководство основывают свои решения.Наличие миссии позволяет: 1 собственникам дог-ся о направ-ии развития бизнеса; 2 партнерам и пост-м понять какое место стремится занять ф-ма на рынке; 3 потреб-ли интерес-ся ф-мой кот-я м удовл их потреб-ти; 4 сотруд-м ф-мы м-я д-т чувство команды и моральные стимулы. Миссия детализирует статус ф-мы и исп-ся для формир-я имиджа. Стратегия-план для обеспеч-я м-и и достяж-я долгосрочных целей. Базовая стратегия пред-ет собой основу стр-го плана- обобщающая модель действий фирмы необходимых для достиж-я пост-ых целей путем коор-ии и распр-я ее ресурсов. Сущ-ют 2-е составляющие: 1 стр-ие цели и 2 цикл развития фирмы и деловой окружающей среды. Стук-ра стр-ии связ-на с аспектами: 1 миссия, цели фирмы и стр-я; 2 Внешняя эффективность – потребности рынка, доля фирмы на рынке; 3 Внутр-яя эф-ть (ресурсы) – затраты, капитал; 4 Структура управления фирмой эф-ть управ-я ф-й и заинтерес-ть раб-в в реал-ии стр-ии.Критерии выбора стр-их альтер-в:-ожидаемые выгоды;-затраты (ресурсы);-величина риска при принятии той лил иной альтернативы;-фактор времени (достаточно ли временем располагает фирма для реализации альтернативы). Виды базовой стр-ии: 1 Стр-я роста (наступательная) план-ие действий по созданию конкур-ых преим-в, определению времени для создания и внедрения этого преим-а, его исп-я и разрушения. Важными моментами явл-ся временной размер указанных периодов и вел-а преим-ва. 2 Стр-я стабилизации (наступательно-оборонительная) прим-ся на стадии нестаб-ти. Она носит оборон-ый хар-р и направлена на переход к стадии роста. Осущ-ся чаще всего за счет эк-ии затрат и структурной перестройки финансово-хоз-ой деят-ти фирмы.3 Стр-я выживания (оборонительная) исп-ся в случаях полного расстройства экономической деят-ти фирмы, близкой к банкротству. Целью данной стр-ии явл-ся выход на режим стабильного функционирования. Она требует быстрых решительных действий в условиях жесткой централизации упр-я и перестройки всех сфер деят-ти фирмы (маркетинг, финансы, производство, управление).

- Клас-ция стр-ий, предлож-ая Портером, харак-ет фирму с позиции конкурентных преимуществ, в том, направлении, которое она выбрала. три вида стратегии :1.Лидерство в снижении издержек,2.Дифференциация,3.Фокусирование

Суть стратегии лидерства- в том, чтобы издержки по выпуску продукта у фирмы были ниже, чем у конкурентов. Ключевым фактором для данного вида стратегии выступает масштабность производства. Преим-ва в издержках фирма м достичь за счет продажи стандартной продукции без добавочной стоимости. Обычно это фирмы, кот-е занимаются производством и реализацией товаров массового спроса и имеют сильные распределительные цепочки.

Риск использования данной стр-ии связан со следующими моментами:

1. Технол-ие достижения снижают ценность сделанных фирмой инвестиций

2. Достижение такого же преимущества конкурентами

3. Неспособность уловить необходимость смены продукта или рынка

4) Инфляционный рост издержек

Стратегия дифференциации связана с предложением потреб-ям ч-л уникального. Уник-ть покуп-ми рас-ся как один из решающих моментов в выборе продукта. Диф-ия м б в самой продукции, методах доставки, маркетинга и т.д. Диф-ия веден к росту издержек, из-за фирма д постоянно вести поиск путей повышения эф-ти произ-ва и снижению издержек. «-» при внедрении данной стр-ии явл-ся:

1) Слишком большой разрыв в издержках фирм с этой стратегией и фирм со стратегией лидерства в снижении издержек

Потреб-ть покуп-ей в диф-ии снижется за счет роста информированности.

Стратегии фокусирования направлена на выбор сегмента ранка и его наилучшего и эффективного обслуживания. (Сегмент может быть отдельная группа покупателей, определенная часть продукта, часть географического рынка)

Испол-ие этого вида стр-ии м б неэф-но в связи со следующими моментами:

1)Усиление различий в издержках в сравнении с другими производителями может обесценить все преим-ва, 2)Возможно сокращение различий м частью продукта и всем продуктом, потреб-ой группой и рынком.