3. Функции управления. Управленческие циклы.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планироване, контроль, организация и мотивации. Ф-я планирования -решение о том, какими д б цели организации и что д делать члены орг-ции, ч достичь этих целей. Планирование - это способ, с помощью кот-го руковод-во обесп-ет единое направ-ие усилий всех членов орг-ции к д6стижению её общих целей.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эф-но работать вме­сте для достижения его целей. Имеется 2 аспекта орг-го процесса. 1-й -деле­ние орг-ии на подраз-ия соответственно целям и стратегиям. 2-й взаимоотношения полномочий, кот-е связывают высшее производство с низшими уровнями работающих, и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Ф-иuu мотивации -члены организации выполняли работу в соответствии обязанностям и с планом. Мотивация т.е. создание внутреннего побуждения к действиям. Ч-ы мотивировать своих ра­б-ов надо опр-ть, каковы потребности, и обеспечить способ для раб-ов удовл-ять.эти потреб-ти ч-з хорошyю работу. Контроль - процесс обесеч-я того, что орг-ция дейст-но достигает своих целей. три типа контроля: А)Установление стандартов - это точное опр-ие целей, кот-ые д б достигнуты за опр-ый отрезок времени б)Измерение того, что было в дейст-ти достигнуто за опр-ый период, и сравнение достигнyтoго с ожид-ми результатами.В) Предпринятие действий, для коррекции серьезных отклонений от первонач-го плана. Анализ – совок-ть видов деят-ти, связанных с анализом собранной инф-ции, харак-щей выполнением планов, состоянием окружающей предп-ие эконом-ой среды, производ-го процесса и др-х процессов, кот-е м оказать влияние на жизнедеят-ть предприятия. Результаты анализа явл исх-ми данными для постановки целей и разраб-ки планов. Тем самым осущ-ие управ-ия предпол-т циклическое выполнение функций. Последовательное выполнение указанных ф-ий формирует так называемый большой управленческuu цикл. Так же сущ-ют малые управ-ие циклы, в т ч:1)цикл опер-ого управ-ия, вкл-т в себя ф-ции oпep-го упр-ия, учета и организации; 2) планово-аналит-ий цикл -выполнение ф-ии анализа, планирование и учета основной причиной возникновения подобного цикла явл необход-ть сбора ианализа инф-ции для подготовки плановых решений. 3)планово-организ-ный цикл, реализация и корректировкаплановых решений в заввис-ти их реализации.

4 Типы организационных страктур и их сравнительные характеристики. Функциональная, дивизиональная и матричная организационные структура.

Под орг-й структурой организации поним-ся структура органов управ-ия пред-ем с распр-ем м-у ними функц-х обяз-ей по выполнению управ-их ф-ий и управлением производством. Орг-я стр-а пред-ет собой совокупность трех структур функц-ой, тех-ой и структуры органов управления. Управление определяет подчиненность одних работников другим, формирует основные инф-ые потоки в рамках предприятия. Орг-ая стр-а форм-ся исходя из задач, решаемых организацией, как в наст время, так и в перспективе.

Основными факторами, влияющими на выбор орг стр-ы, явл-ся:

технологическая структура производства

масштаб организации; функциональная структура организации; технология управления; исторически сложившиеся традиции в области управления.

Разработкой орг-й стр-ы обычно занимаются руководители высшего эшелона управления с привлечением консультантов, имеющих опыт орг-ого проектирования.Сущ-ет несколько основных типов организационной структуры, которые выделяются в зависимости от преобладания в них разных видов подразделения, характером подчиненности одних подразделений другим, постоянством существования управ-их и произв-ых подраз-ий. Функциональная структура управ-ия предполагает, что функциональные подразделения руководят деятельностью производственных подразделений в рамках своей компетенции. Идея в том, чтобы макс-но исп-ть преим-ва специализации и расширить норму управляемости без перегрузки руководства. Функц-ая стр-а обес-ет уменьшение числа иерархических уровней управления в организации. «+»: нет дубл-х ф-ий, улучшает координацию в функ-х областях.

«-»:Конфликты м-у функц-ми областями; при расшир-ии ф-мы управляемость падает. В очень крупных организаций- министерство.

При дивизионной структуре первому руководителю подчиняются штабные функциональные службы и дивизионные подразделения.

Руководитель дивизиона несет практически полную ответственность за его деятельность, выполняя в его рамках роль первого руководителя. Штабные службы – подразделение маркетинга, стратегического планирования, финансовый, юридические отделы. Дивизионные -бухгалтерия, служба сбыта, инженерно-технологические службы. «+»:проще решаются ?ы согласования решений, на первый уровень поднимаются только наиболее важные вопросы деят-ти компании; четкое разделение труда «-» :дублирование ф-ий.Матричная организационная структура Все рассмотренные выше виды организационных структур, так или иначе предполагали, что у каждого линейного подразделения имеется один прямой руководитель, однако по мере роста компаний, превращения ряда из них в транснациональные появилась необходимость сосредоточить внимание не только на согласованной производственной, но и на сбытовой политике Первой попыткой решить проблему управления стала матричная организационная структура. Происходит наложение спец создан-х, времен-х целевых стр-р на постоянную стр-у орг-ции.

«+»:Уменьшение числа иерархических уровней в крупных компаниях, доведение их числа до 4-х-5ти «-»: вероятность возникновения противоречий в указаниях со стороны руководителей производственных и сбытовых дивизионов. Управление производственным процессом сопровождается составлением чрезвычайно подробных инструкций, регламентирующих поведение руководителей линейных подразделений.