Фирма выбирает стратегию цен на автозапчасти.

Российское предприятие Х занимается производством и реализацией запчастей для автомобилей отечественного производства, но массовый поток ориентируется на изготовление тормозных барабанов для автомобилей «ГАЗ».

Проблемами ценообразования на Х занимаются управляющие отделов и руководители по товарным ассортиментам. Общее руководство определяет задачи политики цен и утверждает цены, которые предлагают руководители низшего уровня. В таблице 1 представлены оценки руководителей базовой ценовой стратегии.

Таблица 1

№ п/п	Постановка вопроса при исследовании ценовой политики	Характеристика и оценка фактического состояния дел
1	Насколько цены отражают издержки вашего предприятия, конкурентоспособность товара, спрос на него?	В полной мере. Уровень издержек ниже среднерыночных
2	Какова вероятная реакция покупателей на повышение (понижение) цены?	Спрос эластичен. Снижение цены ведет к росту объема продаж
3	Как оценивают покупатели уровень цен на товары вашего предприятия?	Уровень цен приемлем
4	Используется ли фирмой политика стимулирующих цен?	Планируемая цена ниже среднерыночной
5	Используется ли фирмой политика стандартных цен?	Нет
6	Как действует предприятие, когда конкуренты изменяют цены?	Нет четкой реакции
7	Известны ли цены на товары вашего предприятия потенциальным покупателям?	Да (указаны в договорах)

Рассмотрев ценовую политику своего предприятия, руководители подразделений пришли к выводу, что цены в полной мере отражают издержки Х (уровень издержек на предприятии выше среднего). Спрос достаточно эластичен при приемлемом уровне цен.

Целенаправленная ценовая политика на Х заключается в следующем: надо устанавливать на свои товары низкие цены и так изменять из в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить намеченный объем прибыли, то есть решить оперативные задачи, связанные с реализацией товара в определенной фазе жизненного цикла, ответить на деятельность конкурентов и изменение условий бизнеса.

Основными факторами, учитываемыми при конкуренции являются следующие: цена и другие качественные показатели товара, сроки поставок, условия платежа, объем и сроки гарантий, объем и качество сервиса, реклама и другие мероприятия в рамках системы ФОССТИС.

Основными поставщиками Х являются:

• Балашихинский литейно-механический завод, поставляющий для Х чугун;

• Подольский литейно-механический завод, также поставляющий чугун;

• Мценский алюминиевый завод, поставляющий алюминий;

Потребителями продукции являются:

• торговая сеть;

• склады (оптом, большими партиями);

• розничная торговля (так как у Х есть свои торговые точки).

Фирма решает вопрос о выходе на один или несколько сегментов конкретного рынка.

Специализируясь на выпуске тормозных барабанов, руководство компании Х приняло решение обслужить вначале один сегмент рынка, предложив данный вид товара определенной группе потребителей. В дальнейшем панируется расширить производство всех видов запчастей. Тем самым появится возможность обслуживать все сегменты рынка.

Задание.

1. На какие стратегические возможности опирается фирма Х в своей ценовой политике.

2. Может ли фирма использовать неценовые методы конкурентной борьбы.

3. Предложите фирме ценовую стратегию для новых сегментов рынка.

Проблемы сбыта: изучение причин

Фирма «Oscar Ltd» в течение четверти века известна в Великоб­ритании как изготовитель высококачественной кожи, замши, верхней мужской одежды из овчины. Штат компании состоит примерно из 60 наемных работников и трех директоров. Помещение, в котором расположена фирма, довольно старое, арендуемое ею со дня основа­ния. Рабочая сила гибкая, а среди директоров лишь управляющий директор (г-н Штайн) занимает активную позицию в бизнесе.

Текущий ассортимент состоит из курток и пальто, который на­считывает 22 разновидности по стилю. Производительность компа­нии — 400-500 изделий в неделю. Можно было бы использовать до­полнительные помещения, машинистов и станки, чтобы повысить производительность до 1000 изделий в неделю.

Емкость рынка этих товаров оценивалась в Великобритании в 90-е годы в 1,5 млн ф.ст. Однако с 1995 г. рынок заметно сократился под вли­янием инфляции, малые предприятия вообще прекратили торговлю.

Производственная перепись показала, что 25% выпуска продук­ции обеспечивают на шесть фирм с числом работающих 1200 человек, 20% всего промышленного производства дают 1000 небольших ком­паний (до 100 работающих). На независимые магазины мужской одежды приходится 23% продаж курток и 30% — пальто. Многочис­ленные портные занимают соответственно 15 и 22% рынка, а фир­менные магазины, как правило, — 12 и 13% соответственно.

Сбыт компании «Oscar Ltd» традиционно осуществлялся через агентов, которые год от года менялись. Однако в 1990-1995 гг. про­изводство фирмы перешло в значительной мере под опеку «Luxury», которая имеет розничную сеть магазинов во многих странах Европы. В 1994-1995 гг. на эту фирму приходилось 93% оптовых продаж. К этому времени у фирмы «Oscar» оставалось лишь одно агентское соглашение. Но в 1996 г. вследствие неблагоприятной ситуации на рынке «Luxury» значительно сократила количество контрактов (до 25% по сравнению с предыдущим годом). Руководство фирмы «Oscar» вынуждено было принять решение о переходе на два рабочих дня в неделю. Деловые отношения с «Luxury» осложнились, и, хотя не­сколько возросло число контрактов с ней, фирма «Oscar» имела всего 10% чистого дохода. Г-н Штайн подозревал, что «Luxury» использует «Oscar» как заменяющего поставщика дешевой одежды из Кореи и Тайваня. К тому же в торговле ходили слухи, что некоторые покупа­тели возвращают кожаные изделия этих изготовителей с жалобами на низкое качество пошива и окраски.

В 1994 г. между «Oscar Ltd» и «Luxury» было подписано соглашение о продаже одежды через сеть ее магазинов в Бельгии, Германии и Франции. Вначале заказы возросли до значительного уровня, но постепенно они сократились и неожиданно прекратились без каких-либо объяснений. В 1996 г. фирма «Oscar» предприняла попытку экспорта продукции через европейского агента в Швецию и Норвегию, но потерпела не­удачу. С 1995 г. «Oscar» торгует таким количеством товара, которое ведет к ее разорению. Задолженность фирмы банку достигла 50 тыс. ф.ст., размеры кредитов со стороны поставщиков уменьшаются. Служащие банка попросили о встрече с г-ном Штайном для об­суждения ситуации с задолженностью и дальнейших перспектив раз­вития компании, а также пересмотра аренды недвижимости на новый срок. Г-н Штайн в отчаянии позвонил в консалтинговую маркетин­говую службу и попросил совета.

1. К какому виду относится товар компании «Oscar Ltd»

2. Канал какой длины нужен этой фирме

3. Какую стратегию распределения Вы предложите

4. Опишите формулу магазина для товаров этой фирмы

5. Стратегия протягивания или проталкивания? Ответ обоснуйте.

Секреты успеха компании «Светал»

В середине 90-х годов туристическая компания «Светал» счита­лась одним из самых надежных и профессиональных туроператоров России. Ее успех объясняется многими причинами: хорошей репу­тацией, широким спектром предлагаемых программ, большим ко­личеством партнеров среди турагентств. Два последних фактора тесно взаимосвязаны: предлагая клиентам достаточно большой вы­бор направлений, агентствам выгодно иметь дело с одним надеж­ным партнером. А поскольку прогрессивная система комиссионного вознаграждения зависит от общего объема реализации туров, то со­трудничество становится выгодным вдвойне.

Организация кардинально новых для отечественного рынка программ также являлась отличительной чертой «Светал». Например, курорт Анталия, который этот туроператор предложил россий­ским туристам в начале 90-х годов, до сих пор остается популярным местом отдыха. По такому же принципу была предложена програм­ма на Португальском курорте Алгарви. Работать на опережение не просто, но такой стиль работы во многом способствовал успеху «Светал».

Руководство компании весьма серьезно относилось и к созда­нию четко работающей сети продаж. Была разработана специальная программа работы с агентствами, направленная на оптимизацию их деятельности, которая оказалась эффективной. Агентства, которые сотрудничали со «Светал», могли воспользоваться компьютерной программой, позволяющей в любое время получить полную ин­формацию о турах компании, данные о наличии свободных мест в гостиницах и самолетах на требуемые даты, выписать листы брони­рования и счета.

«Светал» обеспечивала постоянное и оперативное обновление информации. Обмен информацией фирма проводила с помощью сети Интернет, а с городами, где это по каким-либо причинам бы­ло невозможно, по модему. Были подготовлены подробнейшие прайс-листы, включающие перечисление всех видов услуг во всех типах размещения. При этом «Светал» гарантировала, что цены ту­ров не изменятся до конца сезона.

Лучшие агентства поощрялись бесплатными поездками сотрудни­ков на отдых в Турцию. Кроме того, обязательными являлись ознако­мительные семинары для представителей агентств с выездом на курор­ты, где они непосредственно познакомились с продуктом, предлагае­мым клиентам. Например, после проведения семинаров в Алгарви, резко увеличился объем продаж туров в Португалию.

Кредо компании — выбор на каждом курорте только тех отелей, которые реально соответствуют присвоенным звездам. В этих гос­тиницах «Светал» имела гарантированные квоты мест. Все это, по мнению руководства фирмы, давало возможность закрепить как за собой, так и за агентствами-партнерами постоянных клиентов. Ком­пания заключила прямые договоры с такими гостиничными сетями, как «Forte», «Sheraton», «Le Meridien», «Duzit», «Sol-Melia», клуб­ными системами «Robinson Club», «Club Med» и др. Сотрудничество со всемирно известными группами и туристическими фирмами служило залогом высокого профессионализма компании и позволя­ло ей занимать твердые позиции на туристическом рынке тех стран, куда она направляла своих клиентов.

Вопросы и задания

1. Какие факторы определяли успех компании «Светал» на россий­ском рынке туристических услуг?

2. Охарактеризуйте товарную политику компании.

3. Какие методы стимулирования сбыта использовала компания «Светал»?

4. Как компания формирует каналы сбыта и контролирует их?

Фермерский туризм

Фирма «Inter Tourist» существует с 1976 г. Она проводит иссле­дования возможностей рынка и оказывает маркетинговые консуль­тационные услуги организациям, специализирующимся в области туризма. Одним из ее недавних клиентов была крупнейшая евро­пейская авиакомпания, интересовавшаяся представлением амери­канцев о тех странах, в которые они летают. После того как «Inter Tourist» сформулировала основные характеристики «стран назначе­ния», авиакомпании было легче разработать маркетинговую про­грамму, позволившую увеличить число туристов, пользующихся ее услугами.

Фирма «Globally Unique Travel», которая является одним из по­стоянных заказчиков «Inter Tourist», попросила вице-президента оце­нить, насколько заинтересованы американские туристы в поездках на голландские и австралийские фермы. «Globally Unique Travel» давно известна в индустрии туризма своими высокими ценами и, как вид­но из ее названия, уникальными турами для наиболее разборчивых и богатых американских путешественников.

Один из агентов фирмы, имеющий богатый опыт работы в Гол­ландии и Австралии, был уверен в том, что американцев заинтере­суют туристические поездки на фермы. Он всегда был в курсе всех изменений в жизни американцев и считал, что некоторые из них помогут задуманному им делу. Американцев все больше интересо­вал здоровый образ жизни, возвращение «к основам» и активный отдых.Голландские фермы могли быть интересны для путешественни­ков тем, что были маленькими, семейными, живописными и внеш­не напоминали картины старых голландских мастеров. Фермы, рас­положенные возле Амстердама, уже пользующиеся популярностью среди американских туристов, особенно очаровательны. Более того, благодаря голландской системе образования почти на каждой фер­ме по крайней мере один член семьи говорит по-английски.

Австралийские фермы отличаются от голландских. Как правило, они крупные, даже по техасским стандартам. Австралийские фермы (или поместья) обычно используются как для выращива­ния крупного рогатого скота, так и для сбора урожаев зерновых. На этих фермах есть больше возможностей проведения активного отдыха, от катания верхом до прогулок на природе.

Фермерский туризм всегда был очень популярным в Европе и в Австралии. В обоих регионах специальные правительственные агент­ства информировали фермеров о том, что необходимо для нор­мального отдыха туристов. Эти же агентства стимулировали спрос на такого рода туризм (особенно в Европе). Фермерский туризм благоприятно сказался как на доходах фермеров, так и на здоровье туристов.

Идея фермерского туризма была новой для Америки. Исследо­вания в этой области уже были проведены в Голландии и Австра­лии. В результате были выявлены следующие рыночные сегменты: семьи, искатели волнующих впечатлений, любители фермерского образа жизни и отдыха на свежем воздухе. По итогам европейского исследования большинство потенциальных туристов ранее уже про­водили отпуск на ферме и около 60% из них имеют детей в возрас­те до 16 лет. Согласно исследованиям в сегменте «желающие отды­хать на ферме» преобладают одинокие люди старшего возраста без детей и, хотя они желают испытать на себе, что такое жить в сель­ской местности, в то же время не хотят «пачкать руки».

Вопросы и задания

1. Как вы считаете, с какими основными проблемами придется столкнуться компании при проведении этого исследования?

2. Предложите метод изучения предпочтений американских туристов.

3. Какие способы продвижения нового вида туризма на американский рынок можно использовать?

4. Разработайте аргументы позиционирования нового предложения с учетом сегментации рынка туристов.