- •Министерство образования и науки украины Государственный университет информатики и искусственного интеллекта
- •«Менеджмент проектов»
- •Донецк, 2010
- •1 Цели и задачи дисциплины
- •2 Основы управления проектами
- •2.1 Основные понятия и определения управления проектами
- •О различных трактовках понятия "проект"
- •Определение (инициализация) проекта.
- •Этап 1: Разработка технического задания
- •Пример разработки тз проекта
- •Этап 4: совмещение сррпэ с организацией
- •Этап 5: кодирование сррпэ для информационной системы
- •Подсчет затрат и разработка смет
- •2.2 Разработка сетевого графика проекта
- •От набора работ к сетевому графику
- •Конструирование сетевого графика проекта Терминология
- •Два подхода к разработке сетевых графиков
- •Основные правила разработки сетевого графика
- •Принципы построения и анализа сетевых графиков типа "оу"
- •Оценка начала и окончания работ с помощью сетевого графика
- •Процесс расчета параметров сетевого графика
- •Обратный анализ - определение поздних сроков завершения операций
- •Определение резервов времени
- •Практика
- •Свободный резерв
- •Как используются результаты прямого и обратного анализа сетевого графика
- •Ошибки сетевой логики
- •Приближение к реальности посредством улучшенных методов построения сетевых графиков Использование задержек (лагов)
- •Отношения типа "от конца к началу".
- •Операции растяжки
- •Контрольные вопросы
- •2.3 Планирование ресурсов
- •Проблема
- •Типы ограничении проекта Технические или логические ограничения
- •Ограничения на количество ресурсов
- •Текущие активы
- •Классификация проблем календарного планирования
- •Метод распределения ресурсов Исходные положения
- •Проекты, ограниченные по времени
- •Проекты, ограниченные по количеству ресурсов
- •Влияние календарного планирования ресурсов, подлежащих ограничениям
- •Распараллеливание
- •Метод критической цепи
- •Выгода от календарного планирования ресурсов
- •Распределение работ по проекту Человек или ресурс?
- •Команды и проекты
- •Команда проекта
- •Управление трудовыми ресурсами проекта и менеджмент человеческих ресурсов проекта
- •Интегрированная культура команды проекта
- •Календарное планирование использования ресурсов нескольких проектов
- •Контрольные вопросы
- •2.4 Управление временем выполнения проекта и отклонениями от плана
- •Процедура сокращения времени Объяснение издержек проекта
- •Сокращение времени выполнения проекта
- •Построение графика стоимости времени выполнения проекта
- •Определение операций для сокращения времени их выполнения
- •Упрощенный пример
- •Практические соображения Предельное время
- •Расчет времени срочных операций
- •Линейность предположений
- •Сценарии управления отклонениями
- •Управление отклонениями Модели отклонений
- •Увеличение интенсивности работ
- •Замена исполнителя
- •Материальное стимулирование
- •Привлечение дополнительных исполнителей из штата компании
- •Привлечение субподрядчиков
- •Манипулирование временем
- •Изменение сроков завершения работ
- •Смещение вех
- •Увеличение общего срока проекта
- •Манипулирование продуктом (качеством)
- •Снижение качества продукта
- •Замена продукта
- •Исключение продукта
- •Контрольные вопросы
- •2.5 Управление риском. Pert-моделирование
- •Выявление и оценка риска в проекте
- •Выявление источников риска
- •Анализ и оценка риска
- •Анализ сценария (а): неколичественный
- •Анализ с использованием поправочных коэффициентов и допусков
- •Анализ смешанного типа
- •Реакция на риск
- •Снижение или сохранение риска
- •Переадресация риска
- •Участие в рисках
- •Планирование на случай непредвиденных обстоятельств
- •Риски, связанные с выполнением графика работ
- •Авторитарно установленные сроки работы
- •Сжатие графиков проекта
- •Риски затрат
- •Зависимость время - затраты.
- •Решение о движении наличности.
- •Прогнозы окончательных затрат.
- •Риски защиты цен.
- •Технические риски
- •Создание резервов на случай непредвиденных обстоятельств
- •Сметные резервы
- •Резервы управления
- •Ответственность за проектные риски
- •Изменение методов управления контролем
- •Pert и pert-моделирование pert - метод оценки и проверки программ
- •Pert-моделирование
- •Контрольные вопросы
- •2.6 Стоимость проекта Стоимостная оценка
- •Входная информация для процесса оценки стоимости
- •Инструменты и методы, используемые для оценки стоимости
- •Выходы процесса стоимостной оценки
- •Разработка бюджета расходов
- •Входы процесса разработки бюджета расходов
- •Инструменты и методы, используемые для разработки бюджета расходов
- •Разработка бюджета расходов: выходы
- •Управление стоимостью
- •Входы процесса управления стоимостью
- •Инструменты и методы для управления стоимостью
- •Выходы процесса управления стоимостью
- •2.7 Управление качеством проекта
- •Планирование качества: инструменты и методы
- •Планирование качества: выходы
- •Процесс обеспечения качества
- •Входы процесса обеспечения качества
- •Процесс обеспечения качества: инструменты и методы
- •Процесс обеспечения качества: выходы
- •3 Методологии внедрения информационных систем
- •3.1 Назначение и состав методологий внедрения информационных систем
- •Общая характеристика проектов внедрения информационных систем
- •Назначение и состав методологий внедрения
- •3.2 Основные типы организационных структур предприятий
- •Организация работ при функциональной структуре компании
- •Организация работ при проектной структуре компании
- •3.3 Методологии внедрения компании Microsoft
- •3.4 Методология внедрения компании Oracle
- •3.5 Унифицированная модель организации внедрения решений в методологии Microsoft Solutions Framework (msf)
- •Состав работ проекта - модель процессов msf
- •Команда проекта - модель проектной группы msf
- •Организация исполнения проекта Фаза выработки концепции
- •Фаза планирования
- •Фаза разработки
- •Фаза стабилизации
- •Фаза внедрения
- •4 Основы планирования проектов в ms project
- •4.1 Основы работы в ms Project
- •Интерфейс программы
- •Определение календаря рабочего времени
- •Процесс планирования - составление списка задач
- •Ввод ограничений
- •Повторяющиеся задачи
- •Вопросы
- •4.2 Планирование ресурсов и создание назначений
- •Определение рабочего времени ресурсов
- •4.3 Внесение в план проекта дополнительной информации
- •Дополнительная информация о задачах и ресурсах
- •Код структуры задач
- •Приоритет задач и группы ресурсов
- •Заметки и документы
- •Гиперссылки
- •Настраиваемые поля
- •Использование формул
- •Использование индикаторов
- •Настраиваемые коды структур
- •Вопросы. Дополнительная информация о задачах и ресурсах
- •4.4 Планирование стоимости проекта Методы планирования стоимости проекта
- •Что понимается в ms Project под термином ресурсы: трудовые и материальные
- •Расчет стоимости назначения
- •Расчет стоимости задач
- •Методы начисления затрат
- •Вопросы:
- •4.5 Анализ доступности ресурсов
- •Доступность ресурса. Расчет доступности ресурса
- •Причины возникновения превышения доступности ресурса
- •4.6 Оптимизация плана проекта. Выравнивание загрузки ресурсов Следствия превышения доступности ресурсов
- •Способы устранения перегруженности ресурсов
- •Автоматическое выравнивание загрузки ресурсов
- •Раздел Leveling Calculation (Вычисления для выравнивания)
- •Раздел Leveling range for (Диапазон выравнивания для проекта)
- •Раздел Resolving Overallocations (Устранение превышений доступности)
- •Факторы, которые рассматриваются при Стандартном и Стандартном по приоритетам порядках выравнивания загрузки ресурсов
- •Важные замечания:
- •Важные замечания:
- •Ручное выравнивание загрузки ресурсов
- •Увеличение доступности ресурса Корректирование параметров доступности ресурса
- •Планирование сверхурочного времени для ресурса
- •Увеличение доступного времени в календаре ресурса
- •Сокращение нагрузки на ресурс Переназначение части нагрузки ресурса другим ресурсам
- •Откладывание отдельных назначений и задач
- •Прерывание отдельных назначений и задач
- •Вопросы:
- •4.7 Анализ и оптимизация плана работ
- •Уточнение длительности задач с использованием параметров
- •Оценка по аналогам
- •Параметрическая оценка
- •Оценка по трем точкам
- •Анализ резервов
- •Уточнение длительности по методу pert
- •Вопросы
- •4.8 Анализ критических параметров проекта
- •Анализ критического пути проекта Метод критического пути
- •Анализ и оптимизация стоимости проекта
- •Распределение затрат по фазам проекта
- •Распределение затрат по типам работ
- •Распределение затрат на ресурсы разных типов
- •Оптимизация стоимости проекта
- •Содержание лекции
- •Вопросы
- •4.9 Упражнения
- •Лабораторная работа 5. Планирование стоимости проекта Задание 1
- •Вопросы для самоконтроля
Команда проекта - модель проектной группы msf
Модель команды проекта MSF не предусматривает формирования какой-либо специальной организационной структуры или введения специальных должностей. Все работы выполняются представителями соответствующих ролевых кластеров. Причем обязанности нескольких ролевых кластеров могут возлагаться на одного человека, или обязанности одного ролевого кластера могут выполнять несколько человек в зависимости от масштабности и сложности проекта.
Состав команды определяется теми целями, которые необходимо достичь для успеха проекта: за достижение конкретной цели отвечает соответствующий ролевой кластер, а за успешность проекта в целом несет ответственность вся команда. В соответствии с целями проекта MSF выделяет шесть ролевых кластеров, каждый из которых должен обладать специфическими компетенциями для исполнения собственных функций (см. таблицу 3.7).
Таблица 3.7 – Ролевые кластеры команды проекта |
|||
Ролевой кластер |
Цель |
Область компетенции |
Функции |
Управление продуктом |
Удовлетворение Заказчиков |
|
|
Управление программой |
Достижение результата в рамках проектных ограничений |
|
|
Разработка |
Создание продукта в соответствии со спецификацией |
|
|
Тестирование |
Одобрение выпуска продукта только лишь после того, как все дефекты выявлены и улажены |
|
|
Удовлетворение потребителя |
Повышение эффективности пользователя, увеличение потребительской ценности продукта |
|
|
Управление выпуском |
Беспроблемное внедрение и сопровождение продукта |
|
|
Можно выделить три направления, в которых осуществляется масштабирование проектной команды.
Первое - создание групп направлений. Группы направлений (feature teams) - это компактные мини-команды, отвечающие за определенные компоненты создаваемого решения и образующие матричную организационную структуру (см. рис. 3.6). В них входят по одному или несколько членов из разных ролевых кластеров. Такие команды имеют четко определенную задачу и ответственны за все относящиеся к ней вопросы, начиная от планирования и кончая запуском в эксплуатацию.
Рис. 3.6 – Разделение проектной команды на группы направлений
Второе - создание функциональных групп. Функциональные группы - это группы, существующие внутри ролевых кластеров. Они создаются в больших проектах, когда необходимо сгруппировать работников внутри ролевых кластеров по их областям компетенции (рис. 3.7). Например, в команде разработчиков возможна группировка сотрудников в соответствии с назначением разрабатываемых ими модулей: интерфейс пользователя, реализация бизнес-логики или объектов данных. В отличие от групп направлений, функциональные группы имеют внутреннюю иерархическую структуру.
Рис. 3.7 – Разделение проектной команды на функциональные группы
Третье направление масштабирования - объединение ролей. Как правило, выделение одного человека на каждый ролевой кластер обеспечивает полноценное исполнение каждой из ролей, но это экономически оправданно не для всех проектов. Зачастую в малых проектных группах члены группы могут объединять роли. При этом MSF рекомендует соблюдать два принципа. Во-первых, роль команды разработчиков не может быть объединена ни с какой другой ролью. Разработчики - это создатели проекта, и они не должны отвлекаться от своей главной задачи. Наделение разработчиков дополнительными обязанностями лишь делает более вероятным выход из календарного графика проекта.
Второй принцип - это избежание сочетания ролей, имеющих предопределенные конфликты интересов. Рекомендации MSF по возможностям объединения ролей приведены на рис. 3.8. Роль менеджера проекта возлагается на кластер "Управление программой". Основные функции этого кластера - управление проектом, выработка архитектуры решения, контроль производственного процесса и организация деятельности административных служб. В небольших проектах все эти функции могут успешно осуществляться одним менеджером программы. Но по мере роста объема и сложности проекта в этом ролевом кластере выделяются две ветви специализации: работа над архитектурой и спецификациями и управление проектом. Организация взаимодействия между проектной командой и заказчиками (заинтересованными лицами) распределяется среди ролевых кластеров "Управление программой" и "Управление продуктом". "Управление продуктом" обеспечивает отчетность в части характеристик решения, а "Управление программой" - отчетность о ходе проекта.
Рис. 3.8 – Возможности объединения ролей в малых проектах