15. Эффективные технологии pr в работе с персоналом в кризисных ситуациях.

Персонал организации – один из главных ресурсов в условиях кризисной ситуации. Стратегия по разрешению кризиса должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент организации, но и на весь персонал в общем. Каждый служащий должен осознавать свою значимость в процессе управления кризисной ситуацией. Комплекс действий в отношении персонала: а) Создание кризисной команды, которая непосредственно будет заниматься разработкой кризисной стратегии и отвечать за ее реализацию.Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем – операций, финансов, права, управления человеческими ресурсами, PR, и возглавляться ответственным директором, - чем более высокого уровня управления, тем лучше. Должны быть учтены возможные замены, роли участников четко очерчены, включая ответственного за прессу, координатора и ответственного за всю команду.функции кризисной команды: 1) Подготовка и реализация набора процедур, которые смогут решить возникший кризис. Действия при этом должны превратиться в стандартные, т.е. в случае возникновения кризисной ситуации в будущем у организации уже будет стандартный план действий 2) Разработка физической системы поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации;

3) Тренировка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе. б) Работа непосредственно с персоналом организации на всех уровнях

Главное – не допустить принципиальной изоляции от принятия решений и обеспечить достаточную информированность персонала. Обеспечение информированности позволяет сохранять нормальное функционирование компании. Коммуникации в отношении персонала должны носить направленный характер и могут выражаться в периодических выпусках видео-, радионовостей, информационных бюллетеней, где представлена информация о развитии кризиса и о тех шагах, которые предпринимает организация по преодолению данной ситуации. Также рекомендуется создать систему контроля слухов, т.е. создать такую систему, при которой персонал организации мог бы задавать вопросы и получать быстрые ответы (например, закрытая коробка для листков с вопросами и настенная доска, на которой размещаются ответы). Кроме опосредованной используется прямая коммуникация. Например, личные встречи руководства со всем составом сотрудников, или если это невозможно, то выделяются референтные личности, т.е. люди, которые пользуются в фирме наибольшим авторитетом, чтобы в дальнейшем они стали агентами влияния. Приверженность руководства к открытому или закрытому стилю общения и связанные с ним особенности корпоративной культуры непосредственно влияют как на внешнюю, так и на внутреннюю аудиторию. Для эффективного исп. роли персонала нельзя забывать о том, что он находится на передовой PR. В глазах окружающих именно сотрудники заслуживают наибольшего доверия как представители организации. От поведения сотрудников и ответов, которые они дают на вопросы общественности, партнеров и СМИ зависит репутация компании. Сотрудники переносят на себя кризис организации, и если не относится к их нуждам с должным вниманием с помощью соответствующего общения, то взаимодействие сотрудников с внешней средой и друг с другом может осложнить восстановление организации после кризиса. Результаты для организации: снижение риска по психологич., поведенческим, позиционным, физиологич. характеристикам.

16. PR-поддержка стратегии поведения антикризисного управляющего.

Успех зависит от решения 2-ух ключевых проблем:

1.проблема собственно адаптации к новому коллективу, сфере, должности. Это вопрос нескольких недель, лет.

2.Проблемы обновления кадрового потенциала и его мобилизация.

2 стратегии по отношению к количеству:

1.- технократический подход (технократы: организация – механич. система, нужно наладить лишь м-м управления).

2.- адаптивный подход (организация-с-ма органическая, кризисы неизбежны, кризис как этап эволюции, побуждает оставляет ситуацию на естественный исход)

Обе недостаточно эффективны: 1. возникает сопротивление стратегическим изм.(технократ.), 2. Он побуждает оставлять ситуацию на естеств. исход. Пока все само рассосется. Следовательно отсталость организации (адапт.)

3. Организационно-культурный подход

Организация как культурная система, ядро - доминирующие ценности, нормы, модели поведения.

Модель поведения антикризисного управляющего

Природа производственных конфликтов

2 типа конфликтов на кризисных предприятиях:

1) конфликты, в кот. вовлечены как одна из действующих сторон,

2) конфликты в трудовом коллективе, кот. управляющие должны урегулировать

Управляющий должен учитывать установки на решение производственных конфликтов или на решение межличностных, межгрупповых конфликтов. Конфликтность любого кризисного предприятия задается следующими факторами:

- готовность/неготовность коллектива к стратегическим изменениям

- взаимовосприятие управляющего и коллектива

-особенности организационной культуры кризисного предприятия

Готовность к изменениям:

Обусловлена характером мотивации работников, уровнем их профессиональной компетентности. 4 ситуации столкновения:

1.работники хотят работать в новых условиях и хорошо подготовлены. В таких ситуациях преобладают ценностные конфликты. Конфликт неизбежен. Решение: формирование зримого образа бедующего и приемлемых для коллектива целей и ценностей. Можно вкл.и провоцировать конфликты (ценностные) как инициатор.

2.Работники хотят работать в новых условиях, но не достаточно хорошо подготовлены. Функционально-ролевые конфликты. Причины: недостаточная педагогическая компетентность управляющего. Нужно наладить обучение=> повышение проф. компетентности рабочих. Могут быть трудности в освоении новых профессий. Нейтрализовывать конфликты и переводить их в план обучения (семинары, мастер-классы). Инструктирование подчиненных.

3.Работники не хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально. Ориентационные конфликты. Решение: Мотивация работников-> спровоцировать смену ценностей с помощью конфликтов. Принуждение-> конфликт -> увольнение. Конфликт кК средство мобилизации и обновления потенциала. Временное дистанцирование, интеграция.

4.Работник не хотят работать в новых условиях и не готовы. Коммуникативные конфликты (тотальное непонимание). Симбиоз эмоц.-ролевых и ориентационных конфликтов. Взаимовосприятие антикризисного управляющего и персонала. Восприятие управляющего: Свой, чужой:

когда руководителя рассматривают как своего можно держать тактику интеграции и дистанцирования с коллективом. Если готовы объединяться, то можно отнести к 1 ситуации, если дистанцирование – ситуация №2.

Управляющий воспринимается как чужой. м/б на интеграцию в ситуации №3.

Антикризисное управление – управление, когда кризис еще не грянул. управление кризисами – уже в кризисе.