Показники, які відтворюють сутність привабливості ринку і конкурентоспроможності сгп

Фактор
Привабливість ринку	Конкурентоспроможність СГП
Показники	Показники
1. Місткість ринку: національне виробництво сальдо експорту-імпорту 2. Темпи зростання ринку 3. Рентабельність 4. Рівень конкуренції: кількість конкурентів концентрація конкурентів ринкова частка найбільших конкурентів 5. Розмір необхідних інвестицій 6. Ризик ринку 7. Наявність і доступність ма­теріально-технічних ресурсів 8. Державне регулювання ринку	1. Якість товару 2. Абсолютна ринкова частка 3. Відносна ринкова частка 4. Привабливість асортименту 5. Ефективність каналів збуту 6. Ефективність рекламної діяльності 7. Рівень ціни 8. Фінансові ресурси 9. Виробничі можливості

Етапи побудови матриці

1. Формуються показники за факторами «привабливість ринку» та «конкурентоспроможність» залежно від специфіки певного СГП фірми.

2. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначаються коефіцієнти вагомості.

3. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначається ранг.

4. За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості цього показника на його ранг:

Q_іj = K_іj · P_іj,

де Q_іj – загальна оцінка і-показника j -фактора;

K_іj – коефіцієнт вагомості і-показника j -фактора;

P_іj – ранг і-показника j -фактора.

5. Загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактора і таким чином ми одержуємо загальну оцінку за фактором:

О_j= ∑О_іj,

де О_j – загальна оцінка j – фактора.

6. Будуємо поле матриці:

На горизонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності в межах від 5 до 1 за діапазону рангу від 1 до 5, або в межах від 10 до 1.

На вертикальній лінії відкладаємо фактор привабливості ринку в межах від 1 до 5 (або до 10).

7. Поле матриці розділяємо на 9 квадратів. Лінії розподілення проходять відповідно через значення 2,33 і 3,67 (у разі зміни рангу від 1 до 5).

8. Положення кожного СГП в матриці визначаємо, відкладаючи його узагальнювальну оцінку за факторами конкурентоспроможності і привабливості ринку.

9. Положення кожного СГП показуємо на полі матриці у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру ринку. Заштрихованим сегментом вказуємо ринкову частку нашої фірми.

10. Для кожного СГП формується маркетингова стратегія.

Види маркетингових стратегій за матрицею «Мак-Кінсі». Під час формування стратегій поле матриці розділяється на три зони (рис. 5.3).

Перша стратегічна зона охоплює квадрати 1,2,3 – зона росту.

37. квадрат 1 включає СГП, які діють на дуже перспективному ринку і мають на ньому сильні конкурентні позиції;

38. квадрат 2 включає ті СГП, які мають також сильні конкурентні позиції, але діють на ринку середньої привабливості;

39. квадрат 3 включає середні за конкурентним станом СГП, які діють на привабливому ринку.

Для першої зони рекомендується стратегія росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.

Друга стратегічна зона (зона вибіркового розвитку) охоплює квадрати 4,5,6:

40. квадрат 4 включає СГП великої конкурентоспроможності, які діють на малопривабливому ринку;

41. квадрат 5 включає середні за рівнем конкурентоспроможності і за рівнем привабливості ринку збуту СГП фірми;

42. квадрат 6 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на високопривабливому ринку збуту.

Для другої стратегічної зони рекомендується стратегія вибіркового розвитку, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку, а також пошук стратегічних можливостей переходу цих СГП до першої зони.

Привабливість ринку	Конкурентоспроможність СГП
		Висока	Середня	Низька
	Висока	1. Стратегія захисту позицій: концентрація уваги на підтриманні конкурентних переваг; великі інвестиції; розширення ви- робництва.	3. Стратегія розвитку: посилення слабких позицій; пошук сфер, де можливо знайти лідируючі позиції; визначення конкурентних переваг.	6. Стратегія вибіркового розвитку: спеціалізація на об­межених перевагах; пошук засобів подолання слабких позицій; елімінація.
	Середня	2. Стратегія розвитку: ін­вестування найприбутковіших сегментів; підвищення прибутку шляхом економії на масштабах ви­робництва.	5. Стратегія вибіркового розвитку: по­шук шляхів отриман­ня конкурентних пе­реваг; інвестування у ті сегменти, де прибутковість висока, а ризик малий.	8. Стратегія збору урожаю: пошук можливостей збільшення ринкової частки без великого ризику; зменшення інвестування.
	Низька	4. Стратегія вибіркового розвитку: захист ринкової частки; концентрація на привабливих сегментах; короткострокові перспективи.	7. Стратегія збору урожаю: короткострокові перспективи; мінімальні вкладення.	9. Стратегія елімінації: припинення інвестування; виключення з виробництва у разі пот­рапляння в зону збитків.

Рис. 5.3. Види маркетингових стратегій за матрицею «Мак-Кінсі»

Третя стратегічна зона (зона збору урожаю) охоплює квадрати 7,8,9:

43. квадрат 7 включає середні за рівнем конкурентоспроможності СГП, які діють на непривабливому ринку збуту;

44. квадрат 8 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на ринку середньої привабливості;

45. квадрат 9 включає неконкурентоспроможні СГП на непривабливому ринку збуту.

Для третьої зони рекомендується стратегія збору урожаю – після використання останніх можливостей СГП необхідно перейти до їх лік­відації.

Переваги матриці Мак-Кінсі:

46. порівняно з матрицею БКГ являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу;

47. дає змогу визначити стратегічний стан СГП фірми;

48. пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП фірми;

49. вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу фірми.

Недоліки матриці Мак-Кінсі:

50. визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку потребує збору й аналізу великої кількості показників;

51. побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і рангу, які визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка СГП з позицій різних спеціалістів (вплив суб’єктивного фактора);

52. іноді важливо визначити стратегію для тих СГП, які перебувають всередині моделі (тобто охоплюють 4,5,6 квадрати).

Питання для самостійного опрацювання

1. Сутність моделі Shell/DPM. У чому переваги та недоліки даної моделі?

2. Структура аналізу еволюції ринку за моделлю Hofer/Schendel. У чому полягають сильні та слабкі сторони моделі?

3. Сутність матриці росту Хассі (Hussey).

Практичне заняття 7

Питання для обговорення

1. Сутність маркетингового управління портфелем бізнесу фірми.

2. Стратегічна модель Портера.

Завдання 1

Фірма Harris Queensway спочатку займалася торгівлею килимами і володіла лише трьома магазинами в Лондоні. Надалі фірма двічі прий­мала рішення про диверсифікацію своєї діяльності: у 2000 р. вона придбала компанію з продажу меблів і це нове відділення через 7 років мало вже більш 400 торговельних точок; у 2006 р. Queensway придбала фірму з продажу електротоварів і ще одну компанію, що займалася торгівлею м'якими меблями. Прибуток фірми Queensway став стрімко зростати, однак погіршення економічної кон'юнктури, що стало помітним вже в 2008 р., призвело компанію до загибелі: прибуток, отриманий за три останніх роки, був зведений до нуля. Останні прид­бання компанії були продані.

Знаходячись у великому збитку, фірма не могла знижувати ціни для зростання продажів. Це, у свою чергу, практично позбавило її асигнувань на комунікаційну політику і кредити постачальникам, що їх помітно насторожило. Філософія компанії – продавати те, що легко продається, – була прямо протилежна сучасному маркетингу.

Коли фірма стала використовувати тактику знижок з цін, не забезпечивши наявність необхідного асортименту товарів у добре обставлених магазинах із професійним обслуговуванням, вона віджахнула багатьох покупців.

Компанія ігнорувала принципи маркетингу: вона не консультувала покупців і не вивчала їхніх переваг, а прагнула досягти зростання продажів, змінюючи ціни.

Запитання

1. Які стратегічні альтернативи використовувала у своїй діяльності компанія?

2. Чому компанія не змогла утримати свої позиції на ринку? Укажіть типові помилки компанії.

3. Запропонуйте компанії шляху виходу зі складного становища.