Матриця можливостей

Імовірність використання можливості	Вплив на стратегію підприємства
	сильний	помірний	слабкий
висока	1	2	3
середня	4	5	6
низька	7	8	9

Поля можливостей мають різне значення для підприємства. Пріоритетними для підприємства є можливості, відображені на полях 1, 2, 4. Ними обов”язково потрібно скористатися. Ті, що відображені на полях 6, 8, 9 практично не заслуговують на увагу. Використати можливості, які потрапили на інші поля, можна за умови, що підприємство має достатньо ресурсів.

Подібним способом складається матриця загроз (таблиця 5)

Таблиця 5

Матриця загроз

Імовірність нейтралізації загрози	Можливі наслідки
	руйнування	критичний стан	важкий стан	“легкі удари”
висока	1	2	3	4
середня	5	6	7	8
низька	9	10	11	12

Загрози, що потрапили на поля 1,2,5 дуже небезпечні, тому їх потрібно швидко ліквідувати. Загрози на полях 3,6,9 також мають перебувати у полі зору контролера. Щодо загроз, розташованих на полях 4,7,10 потрібний уважний підхід. Загрози, зафіксовані на інших полях, також не можна ігнорувати, а по можливості уважно відстежувати і усувати.

Аналіз сильних і слабких сторін, будучи досить універсальним методом контролінгу, може проводитися за ринками збуту, за видами продукції, а також для оцінки організації збутової діяльності і рівня кваліфікації спеціалістів зі збуту.

У кожній з чотирьох частин матриці чинники упорядковуються за їх важливістю, тобто в першу чергу зазначаються ті сторони, які контролери вважають найсильнішими чи найслабшими, а також ті, в яких є найбільші можливості чи загрози.

3. Портфельний аналіз

Стосовно підприємства портфельний аналіз означає розподіл його діяльності за окремими стратегіями відносно продуктів і ринків. Зрозуміло, що портфельний аналіз доцільно використовувати на тих підприємствах, які займаються виробництвом багатьох видів продукції. В ході аналізу окремі продуктові групи виокремлюються у стратегічні “бізнес-одиниці”, кожна з яких оцінюється з точки зору прибутковості та ризикованості виробництва.

Портфельний аналіз дозволяє відповісти на такі запитання:

1. Якою є ситуація з конкуренцією?

2. Чи збалансована продуктова програма на ринках?

3. На яких стадіях життєвого циклу перебувають окремі продуктові групи?

4. Якою є доходність окремих продуктових груп?

5. Які продуктові групи потрібно стимулювати?

6. Які продуктові групи в майбутньому, коли вони стануть збитковими, потрібно буде виключити з асортментної програми?

7. Чи потрібно в майбутньому впроваджувати на ринок нові продукти?

8. Які грошові потоки можна очікувати в майбутньому від окремих продуктових груп?

9. Якої стратегії виробництва і реалізації повинно дотримуватися підприємство для покращення свого становища в майбутньому?

І снує декілька методів портфельного аналізу. З них найбільш поширеною є методика аналізу, розроблена Бостонською консалтинговою групою (БКГ) на основі двомірної матриці “Частка ринку – ріст ринку” (рис.12).

Рис. 12. Матриця “ частка ринку - ріст ринку “

Горизонтальна вісь показує частку ринку, що займає кожен продукт. Ця частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо фірма продає даного продукту менше, ніж лідер, то продукт попадає у праву половину матриці і буде переміщений навпроти відповідної частки, якщо більше – то в ліву половину матриці.

Інвестиції в розширення частки ринку особливо ефективні на ринках, що швидко розвиваються, оскільки з”являються додаткові можливості для збільшення обсягів реалізації.

Вертикальна вісь показує річний темп росту продукту даної галузі: від 0 до 20% і більше.

Продуктові групи (види продукції) розміщуються у чотирох квадрантах залежно від їх відповідності зазначеним критеріям.

Характеристики продуктових груп і маркетингових стратегій щодо них наведені в таблиці 6.

Таблиця 6