4. Бенчмаркінг

У конкурентному середовищі завжди панувала атмосфера боротьби за споживача, за частку ринку, за якість, за лідерство, що стимулювало підприємство оцінювати кожного конкурента зокрема і робити самооцінку, шукати еталон, на який можна не тільки рівнятися, але й бажано перевершити. Тобто уся діяльність конкурентів уважно відстежувалась, вивчалась, аналізувалась, піддавалась промисловому і комерційному шпіонажу. Кращі досягнення конкурентів використовувалися іншими підприємствами.

Проте на початку 70-х років спонтанний процес вивчення і порівняння конкурентів набув систематизованої упорядкованої форми, яка проявилася у добре відомому сьогодні методі бенчмаркінгу.

Прийнято вважати, що батьківщиною терміну “benchmarking” є США. Проте історія нас переконує про більш ранній початок використання поняття бенчмаркінгу.

В Японії цей термін співвідноситься за змістом з японським словом “dantotsu”, що означає “зусилля, занепокоєння, турботу кращого (лідера) стати ще кращим”. У Китаї, наприклад, відомим є правило китайського генерала Сун Тзу, що писав: “Коли ти знаєш свого ворога і знаєш себе, то не страшний результат сотні війн”. Тобто теорія дослідження своїх ворогів, конкурентів формувалася протягом багатьох років.

Бенчмаркінг вперше у сучасному його значенні з”явився у 1972 р. в Інституті стратегічного планування Кембриджа (США). Тоді дослідницько-консалтингова організація “PIMS” (вплив маркетингової стратегії на прибуток) установила, що для того, щоб знайти ефективні рішення в області конкуренції необхідно знати кращий досвід інших підприємств, які отримали успіх у схожих умовах.

У 1979 р. американська компанія Xerox приступила до проекту “Бенчмаркінг конкурентноспроможності” для аналізу витрат і якості власних продуктів у порівнянні з японськими. Проект мав великий успіх.

Бурхливий розвиток бенчмаркінгу відбувається, починаючи із середини 80-х років. У 1989 р. “PIMS” проводить форум Рад з бенчмаркінгу, на якому колективно розробляється методологія бенчмаркінгу та основи його застосування на підприємствах. У цьому ж році з”являється перша книга, написана одним з керівників Xerox.

Сьогодні за списком Fortune 500 більше 40% найбільших корпорацій світу використовують різні види бенчмаркінгу. Серед них Alcoa, A T&T, Xerox, IBM, Motorola, Dupont, American Express та інші.

Бенчмаркінг – це безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підрозділу) з аналогічними об”єктами інших підприємств чи структурних підрозділів.

Фактично це ще один метод стратегічного планування, але планування не від досягнутого, а від показників конкурентів”. Отже бенчмаркінг спрямовується у перспективу і допомагає прогнозувати і планувати стратегічні дії на декілька кроків уперед.

У центрі уваги бенчмаркінгу стоять такі питання:

• хто в даній (суміжній чи іншій) галузі працює краще нас?

• за рахунок чого вони працюють краще за нас?

• чого ми не знаємо порівняно з лідером (еталоном)?

• що ми можемо робити краще за інших?

• що ми можемо запозичити з досвіду і досягнень лідерів?

Основний зміст і мета бенчмаркінгу полягає в ідентифікації відмінностей та виявлення можливостей щодо вдосконалення об”єктів бенчмаркінгу.

Об”єктами бенчмаркінгу є: методи, процеси, технології, якісні параметри продукції, показники фінансово-господарської діяльності підприємства (структурних підрозділів). При цьому основну увагу приділяють пошуку резервів зниження виробничих витрат та підвищенню конкурентноспроможності продукції. За допомогою цього інструменту контролінгу можна визначити цільові параметри діяльності підприємства, яких слід дотримуватися, щоб забезпечити його стабільну конкурентноспроможність.

Розрізняють три види бенчмаркінгу:

Внутрішній бенчмаркінг, який зводиться до аналізу і порівняння показників діяльності різних структурних підрозділів одного і того ж підприємства.

Бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, - сконцентрований на порівняльному аналізі товарів, продуктивності виробничих процесів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними характеристиками підприємств-конкурентів. Вважається, що найкращим аналогом для порівняння є “ринковий лідер”. Ідентифікація факторів, які зумовлюють відставання досліджуваного підприємства від лідера, дає можливість розробити рекомендації щодо скорочення відставання.

Функціональний бенчмаркінг, при якому аналізуються окремі процеси, функції, методи і технології порівняно з іншими підприємствами, які не є конкурентами даного підприємства. Фірми, що застосовують схожі методи, прийоми чи технології і не є конкурентами охоче йдуть на взаємний обмін первинною інформацією та зацікавлені в реалізації спільних проектів, спрямованих на вдосконалення тих чи інших операцій, що порівнюються.

Бенчмаркінг здійснюється на двох рівнях:

Стратегічний бенчмаркінг – процес забезпечення відповідності стратегії компанії ключовим факторам успіху в галузі і стратегіям поведінки конкурентів.

Операційний бенчмаркінг більш детальний, ніж стратегічний. Він спрямований на забезпечення переваги над конкурентами у різних функціональних напрямках діяльності фірми – собівартості виробництва, ефективності продажу, дослідженнях і розробках тощо.

Основними принципами бенчмаркінгу є:

Взаємність. Бенчмаркінг – це діяльність, що базується на взаєморозумінні і обміні даними, що забезпечують “виграшну” ситуацію для обох сторін. Але спочатку необхідно узгодити межі діапазону інформації, порядок обміну даними, логіку проведення дослідження. У бенчмаркінговому альянсі будь-який партнер повинен мати гарантії щодо поведінки інших, і тільки дотримання встановлених правил гри усіма учасниками гарантує усім добрий результат. Усе повинно бути обумовлено і узгоджено заздалегідь.

Аналогія. Можна оцінити будь-який процес, якщо група дослідників зможе перевести його у структурний і підприємницький контекст свого підприємства.

Достовірність. Бенчмаркінг повинен проводитися на підставі фактичних даних, точного аналізу і вивчення процесу, а не лише на основі інтуїції.

В основі прийняття рішення про використання бенчмаркінгу лежить бажання керівництва підприємства розробити реальну стратегію досягнення конкурентних переваг з максимально можливою мінімізацією впливу факторів внутрішнього середовища і оптимального використання внутрішніх можливостей.

Бенчмаркінг, як процес, вимагає виконання певних взаємопов”язаних технологічних операцій. Кількість етапів технологічного ланцюга кожне підприємство визначає самостійно, виходячи із свого досвіду, знань і стратегічної направленості, але базові принципи усюди однакові.

1. Бенчмаркінг починають “з себе”, тобто із вивчення внутрішнього середовища компанії. Перший крок – це виявлення ключових факторів успіху (КФУ). Потрібно зрозуміти, що в товарі чи в послугах Вашої компанії є найважливішим для споживача. Наприклад, якщо Ви продаєте пральні машини, то КФУ – це якість, низька ціна, а також рівень гарантійного обслуговування.

2. Потім визначають бізнес-процес, який найбільшою мірою впливає на КФУ. Припустимо, що якість і ціна у Вас на одному рівні з конкурентами. Отже, потрібно покращувати гарантійне обслуговування.

3. Наступний крок – пошук компанії – еталона, у якій даний процес (у нашому випадку гарантійне обслуговування) організований найкраще. Тоді настає відповідальний етап збору інформації. Потрыбно вияснити в деталях принципи організації гарантійного обслуговування у цій компанії і порівняти їх із своїми. Порівнювати слід заздалегідь визначені конкретні опорні показники. Це може бути кількість сервіс-центрів і режим їх роботи, середній час ремонту одного виробу, кваліфікація персоналу, кількість скарг тощо.

4. Важливий етап – аналіз інформації. Аналізувати – означає не лише усвідомлювати подібність і відмінність, але й розуміти взаємозв”язки. Наприклад, виявилось, що час ремонту одного виробу у підприємства-еталона менший, ніж у Вас. За рахунок чого виникла така перевага? Можливо, що там персонал має вищу кваліфікацію, а сервіс-центри працюють не лише у будні, але й у вихідні дні.

5. Тепер потрібно осмислити усю отриману інформацію і зробити висновки, як можна ліквідувати розрив між Вашою фірмою і компанією-еталоном. Наприклад, набрати більш кваліфікованих працівників, зробити графік роботи сервіс-центрів більш гнучким, налагодити своєчасну поставку комплектуючих тощо.

6. Залишилось впровадити найбільш корисні рішення у своїй компанії. Зрозуміло, що мова не йде про сліпе копіювання чужих досягнень.

7. Якщо суттєвих висновків із проведеного аналізу КФУ не зроблено, а новинки не впроваджуються, то усі зусилля, пов”язані із вивченням еталонів, даремні. Так, президент однієї успішної компанії охоче ділився з керівниками інших фірм рецептами свого успіху: ”Якщо Ви настороєні проводити серйозні зміни в компанії, то потрібно запрошувати людей, які уже брали участь у подібних проектах”. Але такі люди дуже дорого коштують. Ніхто з керівників таких великих грошей не хотів платити, тому вони до сих пір задовільняються середніми спеціалістами із середньою зарплатою і прогресу в бізнесі не досягли.

8. Ціна, яку доведеться заплатити за перебудову бізнес-процесів, має принципове значення. У бенчмаркінгу потрібно обов”язково дотримуватися балансу між вартістю впровадження знайдених рішень і потенційною вигодою від них. Якщо на покращення бізнес-процесів потрібно, скажімо, $ 1 млн., але прибутку це принесе більше, то нововведення потрібно приймати, якщо ні - не варто починати справу.

9. Але головне полягає у тому, що позитивний досвід і певні рішення завжди можна перейняти, але жодна компанія не розкаже, яку новинку вона збирається виробляти. Адже може так статися, що саме ця ідея завоює ринок.