1 Материально-социальные стимулы

Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует.

Стимулирование свободным временем.

Улучшение отношений в коллективе

Продвижение по службе

2 Морально-психологические стимулы

Достижение. Потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества. Стимулирование достижением может происходить за счет предоставления людям возможности выполнять свою работу в условиях растущего простора для использования их навыков и способностей.

Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом.

Вопрос № 52. Стили руководства , определяемые личностью руководителя.

Руководство можно определить как процесс влияния менеджера на других людей для достижения поставленной цели.

Руководство характеризуется различными стилями. Стиль руководства – характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления персоналом.

Характеристики различных стилей руководства

Авторитарный стиль:

• Важен только результат

• Мотивация основана на беспрекословном подчинении

• Подчиненные не привлекаются к управлению

• Жесткая требовательность

Демократический стиль:

• Важны и результаты и способы достижения

• Мотивация основана на удовлетворении как материальных, так и нематериальных потребностей

• Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению

• Требовательность в сочетании с доверием

Либеральный (клубный) стиль:

• Результаты не важны

• Мотивация практически отсутствует

• Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении

• Низкая требовательность

Все виды стилей руководства являются теоретическими моделями. На практике в конкретной ситуации один и тот же руководитель может использовать любой из перечисленных стилей руководства.

Ситуационное лидерство предполагает использование различных стилей управления в зависимости от уровня зрелости рабочей группы, степени квалификации сотрудников и стремлении к ее росту.

Вопрос № 53. Ситуационное лидерство в менеджменте

Ситуационное лидерство предполагает использование различных стилей управления в зависимости от уровня зрелости рабочей группы, степени квалификации сотрудников и стремлении к ее росту.

Вопрос № 54. Коллегиальные орагны управления при руководителе

Основным источником коллегиальности в менеджменте является демократизация процесса управления. Демократический стиль руководства означает использование коллегиальности, то есть различные формы участия работников в разработке и принятии решений

Иногда такой менеджмент называют партисипативный менеджмент

Коллегиальность может быть горизонтальной и вертикальной.

Горизонтальная коллегиальность – групповое обсуждение проблем, непосредственно связанных с выполнением должностных обязанностей участников, находящихся в сфере их компетенции.

Вертикальная коллегиальность – участие работников нижестоящих уровней в постановке и обсуждении вопросов, входящих в компетенцию вышестоящих уровней, и участие в принятии решений по этим вопросам.

Формы обеспечения коллегиальности:

• Совет при руководителе – помогает в формировании стратегии, обсуждает общие вопросы; формируется по должностному принципу; собирается регулярно

• Совещание – обсуждает пути решения конкретной проблемы; формируется из числа наиболее компетентных работников, способных к групповому обсуждению вопросов; собирается по мере необходимости. Оптимальное количество участников заседания – 10 человек.

Вопрос № 55. Факторы эффективности коллегиальных органов управления

1. Коллегиальный орган информационного характера. На совещаниях этого органа осуществляются контакты между руководителями подразделений. Их общий руководитель информирует участников совещания о сложившейся ситуации, о принятых и намечаемых решениях. В результате могут быть уточнены методы реализации решений. Органы информационного характера бывают необходимы прежде всего на высших уровнях управления. Использование их на низших уровнях служит для улучшения взаимопонимания, в частности, между специалистами (или работниками функциональных подразделений) и линейными руководителями. Деятельность такого органа призвана привести к усилению связей и к улучшению личных взаимоотношений.

2. Коллегиальный совещательный орган. Такой орган (комитет, экспертный совет и т.п.) может иметь задачу изучить какую-либо проблему и представить свое заключение о ней. Он не заменяет, а дополняет деятельность имеющихся в организации специалистов-экспертов. Следует при этом различать органы, занимающиеся исследованиями, и органы, которые пользуются проведенными исследованиями для составления своего заключения. Совещательный орган может осуществлять деятельность при помощи специалистов или экспертов, когда оказывается возможным объединить их знания по определенной сложной проблеме. Встречаются случаи, когда руководитель организации собирает некоторое число специалистов, работающих в совещательных и штабных службах, для коллегиальной работы. При этом рассматриваемый вопрос отличается сложностью и требует знаний различных специалистов, а орган может выполнять некоторую координирующую роль.

3. Коллегиальный орган, уполномоченный принимать решения. Такого рода орган может быть использован при отсутствии линейного руководителя для выполнения данной функции, а также для оказания помощи линейному руководителю в принятии особо важных решений. Например, существуют комитеты по принятию решений по вопросам общей политики организации. Такой орган возглавляется высшим руководителем организации, а входящие в него руководители важнейших подразделений и эксперты играют весьма активную роль.

4. Коллегиальный орган, осуществляющий контроль. Такое организационное звено выполняет по отношению к руководителям главным образом роль органа, дающего разрешение на принятие решений, соответствующих определенным требованиям. Он же осуществляет контроль за выполнением этих решений. Деятельность коллегиальных органов может охватывать различные направления деятельности организации: 1) решения, относящиеся к общей стратегии и политике; 2) акты управления и административные действия; 3)непосредственную исполнительскую деятельность, реализующую принимаемые решения. Преимущества такой организационной формы связаны прежде всего с совместной работой группы людей. 

Вопрос № 56. Способы оценки руководителей.

1)Биографический метод

Оценка работника по биографическим данным

2)Устные или письменные характеристики по произвольной форме

Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения)

3)Оценка достигнутых результатов

Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником

4)Собеседование

Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям.

5)Групповые дискуссии

Оценка знаний, лидерского потенциала, личных и деловых качеств работников, коммуникативных способностей в ходе совместного обсуждения поставленных перед группой проблем

6)Анализ конкретных ситуаций

Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц). Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы предложенных для анализа ситуаций и выработать предложения по их решению

7) Выбор оценочных характеристик из стандартного списка

Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной оценочной форме

8) Метод экспертных оценок

Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме

9)Психологическое тестирование

Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов

10) Ранжирование

Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других кандидатов по совокупности результатов оценки

11)Деловые игры

Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующими принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации

12) Метод заданной балльной оценки

Начисление (снятие) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур

13) Метод графического профиля

Вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки (профиль личности). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» руководителя, а также сравнивать между собой различных работников

14) Метод критических ситуаций

Оценивается, как вел себя работник в критических ситуациях (чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.)

15) Собеседование

В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение планов и результатов работы оцениваемых

16)«Папка руководителя»

Установление приоритетов, разработка плана действий и принятие решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, и др.

Вопрос № 57. Основные правила делового общения.

1 - Никогда не начинайте беседу с деловых предложений.

2 - Избегайте давать прямые советы.

3- Используйте стиль непрямых вопросов.

4 - Поощряйте самостоятельное размышление над проблемой.

5 - Позвольте другим самостоятельно определить их направление, в котором им бы хотелось двигаться.

6 - Используйте словесные замки.

7 - Добавьте в разговор немного юмора и остроумия!

Восьмой Всемирный русский народный собор в 2004 г. сформировал Свод нравственных принципов и правил хозяйствования, который можно рассматривать как этику менеджмента:

1. Не забывая о хлебе насущном, следует помнить о духовности. Необходимо создать такой экономический уклад, который позволит гармонично реализовывать как духовные устремления, так и материальные интересы личности и общества

2. Богатство – не самоцель. Оно должно служить созиданию достойной жизни человека и общества

3. Культура деловых отношений, верность данному слову помогает стать лучше и человеку, и экономике. Прибыль превыше всего, но честь превыше прибыли. Деловая репутация долго зарабатывается, но быстро теряется.

4. Следует заботиться о развивающем досуге сотрудников и подчиненных.

5. Государство, общество, бизнес должны вместе заботиться о достойной жизни людей. Предпринимательство – социально ответственный вид деятельности.

6. Работа не должна убивать и калечить человека.

7. Политическая и экономическая власть должны быть разделены.

8. Нельзя присваивать чужое имущество, пренебрегать общим имуществом.

9. В конкурентной борьбе нельзя употреблять ложь и оскорбления, эксплуатировать порок и инстинкты.

10. Безнравственно завидовать благополучию ближнего, посягать на его собственность.

Вопрос № 58. Психологические характеристики людей и деловые отношения.

По способу собрания информации: интуитивная и сенсорная

По отношению к жизни: решающие и воспринимающие

По способу принятия решения: аналитические и нормативные

По восстановлению энергии: экстраверт и интроверт

Вопрос № 59. Неформальные группы и лидеры коллектива.

Должностные властные полномочия

Вместе с должностью менеджер получает законную или легитимную власть. Это значит, что подчиненные понимают, что они обязаны следовать указаниям менеджера.

Если менеджер имеет возможность официально поощрять подчиненных (материальное вознаграждение, повышение в должности, похвала и т.п.), то он обладает властью, основанной на вознаграждении.

Если менеджер имеет возможность применить к подчиненным наказание (уволить или понизить в должности, наложить материальное взыскание, критиковать действия сотрудника), то он обладает властью, основанной на принуждении.

Реакцией на должностные властные полномочия со стороны подчиненных является подчинение. Это значит, что подчиненные будут выполнять распоряжения, даже если они с ними не согласны.

Личная власть

Возникает благодаря внутренним ресурсам индивида (профессиональные знания и личные качества).

Экспертная власть возникает благодаря высоким профессиональным знаниям менеджера. Подчиненные соглашаются с указаниями менеджера, поскольку признают его превосходство в знаниях.

Менеджер, обладая личными качествами, благодаря которым его уважают и хотят быть на него похожими, получает референтную власть (харизма).

Реакцией подчиненных на экспертную и референтную власть менеджера является приверженность. Это значит, что подчиненные разделяют точку зрения менеджера и выполняют его распоряжения с энтузиазмом.

Приверженность предпочтительнее подчинения.

Вопрос № 60.Конфликты в коллективе и способы их разрешения.

Конфликт – столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей. Конфликт имеет две или более сторон.

Бывают:

• Межличностные конфликты

• Конфликты между личностью и группой

• Межгрупповые конфликты

Методы разрешения конфликтов делятся на структурные и межличностные.

Структурные:

• Разъяснение требований к работе

• Координация и интеграция (применение власти)

• Ориентирование на цели организации

• Разработка специальных систем вознаграждения

Межличностные:

• Уклонение. Уход от конфликта

• Сглаживание. Ставка на групповую солидарность

• Принуждение. Законная власть, шантаж, запугивание

• Компромисс.

• Решение проблемы.