- •Вопросы для подготовки к экзамену:
- •Тема 1. Основы менеджмента
- •Тема 2. Основные положения различных подходов к организации
- •2.1. Классические теории организации
- •Человек – прежде всего существо социальное;
- •Жесткие формальные рамки классической организации (властная иерархия, формализация организационных процессов и т. Д.) не совместимы с природой человека;
- •Ответственность за решение проблем индивида в организации лежит на менеджменте.
- •Требования организации;
- •Характеристики индивидов, их составляющих;
- •Взаимодействие организационных требований и индивидуальных характеристик.
- •Принцип взаимоотношений поддержки;
- •Групповое принятие решений и групповые методы руководства;
- •Постановку высоких производственных целей.
- •2. 3. Ситуационные теории организации
- •Производящие единичную специализированную продукцию или продукцию малыми партиями;
- •Производящие широкомасштабную и массовую продукцию (прежде всего, использующие конвейерное производство);
- •С непрерывным производственным процессом (например, в химической, металлургической или нефтяной промышленностях).
- •2.4. Роль технологии в организации
- •2.5. Организация как социотехническая система
- •2.6. Структура организации и механизм координации ее элементов Части организаций и люди (по Минцбергу)
- •По содержанию:
- •По характеру сочетания во времени:
- •По сложности:
- •По степени повторяемости:
- •Работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;
- •Работнику следует четко представлять, что от него требуется;
- •Работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.
- •Тема 5. Типы организационных структур
- •Разделение всего объема работ на специализированные задачи;
- •Группировка этих задач с целью определения функциональных видов работ;
- •Эффективно взаимодействовать с внешней средой;
- •Целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей.
- •1) Выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции;
- •2) Действуют в стабильных внешних условиях;
- •3) Для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
- •Процесс разработки идей, касающихся новых направлений стратегического развития;
- •Процесс воплощения этих идей в потенциально прибыльную новую продукцию.
- •Тема 5. Формулирование и реализация стратегий и целей организации
- •1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии
- •2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации
- •3. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией
- •Принцип приоритетности человеческого фактора
- •5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического контроля
- •6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам
- •7. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям
- •Результат предшествующего процесса, последовательно связанный с данным процессом;
- •Результат предшествующего процесса, беспорядочно связанный сданным процессом;
- •Результат процесса данной системы, который вновь вводится в нее.
- •Объектом отдельного процесса подсистемы;
- •Объектом интегрированного процесса подсистемы;
- •Р ис. Старый путь производства
- •Р ис. Цикл Шухарта
- •1. Кадровая политика: содержание, цели и основные направления
- •3. Технологии управления персоналом: наем, подбор и расстановка, адаптация
- •Скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы,
- •Заинтересовать сотрудника в работе.
- •Привить ему новые нормы поведения.
- •4. Технологии управления развитием персонала: обучение, аттестация и управление карьерой
- •1. Кадровая политика: содержание, цели и основные направления
- •3. Технологии управления персоналом: наем, подбор и расстановка, адаптация
- •Скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы,
- •Заинтересовать сотрудника в работе.
- •Привить ему новые нормы поведения.
- •4. Технологии управления развитием персонала: обучение, аттестация и управление карьерой
- •Тема. Концепция лидерства в менеджменте
- •3. Эффективность управления, система показателей характеризующих менеджмент
- •Тема . Логистичесий менеджмент и ее роль в эффективности управления предприятием
- •1. Логистический менеджмент: цели, задачи, функции
- •Тема 13. Финансовая деятельность строительной организации
- •Официальные цели;
- •1.5. Контроль выполнения и оценка эффективности управленческих решений
Тема 1. Основы менеджмента
1.1.Менеджмент как наука и его эволюция
Управление как наука имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, накопленная за сотни и тысячи лет практики и представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. На протяжении более чем вековой истории наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления.
Таблица 1.1. Вклад в науку управления различных школ и научных направлений XX в.
Основателем школы научного менеджмента был Ф.У. Тейлор — инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе вопросы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Изучая способы выполнения работ и трудовых операций, Ф. Тейлор сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих:
научный подход к выполнению каждого элемента работы;
научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;
кооперация с рабочими;
разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.
Теоретики и практики управления того времени рассматривали организации как «замкнутые системы». Пожалуй, именно этот подход сформировал сложившуюся в этот период систему взглядов на управление. Ее основные черты научной школы менеджменита:
Предприятие — закрытая система, для которой характерна определенная стабильность целей, задач и условий деятельности.
Главный фактор успеха и конкурентоспособности – рост масштабов производства продукции и услуг.
Главная задача менеджмента состоит в рациональной организации производства, эффективном использовании всех видов ресурсов и росте производительности труда.
Главными источниками прибавочной стоимости являются факторы производства и производительность труда производственных рабочих.
Основой системы управления является контроль всех видов деятельности, функциональное разделение работ, нормы, стандарты и правила, обеспечивающие дисциплину, порядок и эффективное использование всех видов ресурсов.
К такой системе научных взглядов на управление привела логика промышленного (индустриального) развития, выразившегося в формировании крупных организаций (предприятий, компаний, корпораций), на которых сосредоточиваются большие капиталы, производственные потенциалы, трудовые ресурсы. Рост числа и размеров предприятий был прямым следствием повышения деловой активности. При этом крупные предприятия, состоявшие из большого числа производственных единиц, достигали роста продаж, снижения затрат и повышения доходов путем укрепления управленческой координации. Это требовало высокой концентрации власти и единоличного принятия управленческих решений.
На рубеже 50—60-х гг. XX в. в научных разработках по управлению организациями произошел качественный сдвиг, оказавший влияние на все последующие выводы и положения науки. Это было связано с использованием системного подхода к управлению предприятиями.
Во второй половине XX в. страны-лидеры (страны, занимающие первые места по уровню производительности труда) констатировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты и закономерности. Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциала. Новая система взглядов на менеджмент в радикально меняющейся экономической среде была сформулирована в 70—80-е гг. XX в. В ее центре — рассмотрение организации как части более общей системы со следующими характерными чертами:
Предприятие — это «открытая» система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды.
Ориентация на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей.
Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых внутренняя рационализация производства ставится в зависимость от требований внешней среды.
Главные источники прибавочной стоимости - люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их потенциала.
Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, на мотивацию работников и лидерский стиль руководства.
Новая парадигма потребовала пересмотра принципов управления, так как старые перестали «работать» в условиях предпринимательских структур. В 90-е гг. XX в. главное внимание в принципах управления обращается на человеческий или социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, на то, чтобы побуждать людей к совместным действиям, делать их усилия более эффективными; менеджмент неотделим от культуры, основан на честности и доверии к людям; менеджмент формирует коммуникации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждого работающего в общий результат; этика в бизнесе объявляется золотым правилом менеджмента.
Принципы управления (90-е гг. XX в.)
Лояльность к работающим
Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента
Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали
Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих
Обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах
Своевременная реакция на изменения в окружающей среде
Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой
Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы
Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и т.п.
Этика бизнеса
Честность и доверие к людям
Опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал
Видение организации, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть
Качество личной работы и ее постоянное совершенствование
Новые принципы управления заставили пересмотреть ряд положений, касающихся проектирования и организации труда на предприятиях. Так, серьезное внимание стало уделяться проблемам обогащения содержания и ротации работ, сочетанию физического труда с умственным. Существенно расширяются сферы применения групповой организации работ, в которой стимулируются и общие результаты, и индивидуальные, учитывающие мастерство и ответственность каждого. Сокращается глубина разделения работ между членами групп, широко практикуются многооперационность и взаимозаменяемость. Координация и контроль базируются не столько на правилах и процедурах, установленных менеджерами, сколько на целевых установках самой группы (как части общей цели организации). Все это обеспечивает гибкость и быструю адаптацию к изменяющимся условиям.
Организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации; организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений и т.д.
1.2. Управление и менеджмент. Сущность управления
В нашей экономики наряду с привычным словосочетанием «управление организацией или предприятием» стало нередким и другое — «менеджмент организации или предприятия». Основанием для этого является одинаковая сущность категорий, выражаемых русским словом «управление» и английским «менеджмент» (managment). Это находит отражение в определениях данных понятий в фундаментальных работах отечественных и зарубежных авторов, где раскрывается их содержание.
Менеджмент и управление в специальной управленческой литературе рассматриваются практически с одних и тех же позиций, что отражено в табл. 1.2, где представлены наиболее часто используемые подходы к определению их сущности и роли в обществе.
Таблица 1.2. П одходы к определению сущности и роли управления и менеджмента
Управление — это коммерческая деятельность для получения прибыли, в которой участвуют информация, люди, технология, сырье и другие факторы. Эта деятельность обеспечивает окупаемость риска для держателей акций, вознаграждение для служащих, капитал для будущего развития и отчисления государству через налоги. Чем эффективнее работают управляющие, тем успешнее осуществляются эти процессы.
Задача управленческой деятельности — обеспечить эффективное производство товаров и услуг за счет постоянного отслеживания деловых связей с внешней средой и за счет управления обстановкой во внутренней среде. Внешняя среда — это ресурсы, обеспечивающие производство (информация, люди, сырье, финансы и т.п.), это рынок (потребители, поставщики, конкуренты, продукция), это регулирующие государственные органы (отраслевые организации, законодательство, профсоюзы, правительство). Внешняя среда постоянно изменяется, и задача управляющего — отслеживать эти изменения, предвидеть тенденции этих изменений. Внутренняя среда — это сама организация, процесс производства продукции и услуг.
Структура управления организацией включает несколько уровней управления. Высший уровень решает стратегические задачи на длительную перспективу. Средний уровень имеет более краткосрочные задачи и большую часть времени тратит на решение тактических проблем. Нижний уровень управления занят реализацией оперативных еженедельных и даже ежедневных целей и задач. Управляющие всех уровней методологически заняты сходными процессами.
Р ис. 1.1. Место процесса управления в организации
Процесс управления — это особый вид деятельности управляющего, осуществляющего целенаправленное воздействие на взаимодействие людей для достижения поставленной цели. К нему относятся следующие процессы.
Целеполагание — процесс определения и формулирования целей деятельности организации, групп или индивидуальных личностей; начальный этап процесса управления и персональной деятельности менеджера.
Принятие решений — часть жизни любого человека, важнейшее умение управляющего. Это первичная составляющая любой функции управления, сердце управленческой деятельности, механизм движения организации к достижению цели. Принятие решений — одна из главных задач управляющего.
Планирование проявляется раньше всех управленческих функций, процессов и операций. Процесс планирования постоянен, цикличен и непрерывен. Это — средство и процедуpa, с помощью которых руководители прокладывают мост в будущее.
Стратегия предусматривает необходимость соотносить каждодневное действие с соображениями долгосрочных целей и последствий, учитывает влияние будущего на сегодняшнее решение. Стратегия — это всеобъемлющая ориентация планов и действий, которая устанавливает критическое направление и управляет распределением ресурсов организации. Стратегическое планирование как процесс проходит тот же порядок и процедуру разработки, составления и анализа плана, только с учетом особенностей его долгосрочности и перспективности.
Управляющие обязаны мыслить стратегически и искать любую возможность экономии денег на производственных затратах, издержках, запасах, искать пути продажи большого количества продукции.
Построение организационной структуры позволяет преобразовать идею или план в реальность. Организационная структура базируется на формальных и точно определенных взаимоотношениях между ее членами, определяемых структурной схемой; демонстрирует управленческую иерархию; показывает основные виды разделения труда.
Власть и могущество. Власть — это процесс оказания воздействия на деятельность или поведение людей. Власть — ключ к работе управляющего, с помощью которой мотивируются исполнители. Могущество — способ достижения влияния, это потенциальная сила, способная побудить кого-либо действовать в соответствии с желанием других.
Лидерство. Это функция, процесс, процедура, способность влиять и убеждать людей в необходимости достижения целей, способ направить их совместные усилия. Лидерство — связующая и движущая сила управления.
Делегирование полномочий означает передачу задач, власти и полномочий лицам, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование редко бывает эффективным, если объем полномочий не соответствует делегируемой ответственности.
Мотивация — это процесс стимулирования самого себя и других на достижение индивидуальных и общих целей организации. Основная задача управляющего в развитии мотивации — создание среды, которая позволит служащим развить свое умение и расти в профессиональном и личностном плане.
Коммуникация — это обмен информацией, связь, это ключ к эффективности управления, это процесс передачи идеи — мост, соединяющий человека с человеком. Коммуникации пронизывают все стороны человеческой жизни. В каждой организации коммуникация должна осуществляться вверх и вниз по организационной структуре.
Изменения и перемены. Управление живо изменениями, которые происходят с каждым днем все быстрее. Постоянным остается врожденное сопротивление человека изменениям.
Контроль — процесс обеспечения достижения организацией своих целей, средство обратной связи управляющего с исполнителем.
Некоторые исследователи выделяют и другие функции менеджмента, и в частности подбор кадров, осуществление коммуникации и принятие решений, которые мы будем рассматривать в контексте основных функций управления.
Типы управления организацией. В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа управления организацией: 1) механистический тип управления; 2) органический тип управления.
Механистический тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик:
консервативная, негибкая структура;
четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;
сопротивление изменениям;
власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;
иерархическая система контроля;
командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;
содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.
Для органического типа управления организацией характерны:
гибкая структура;
динамичные, не жестко определенные задачи;
готовность к изменениям;
власть базируется на знании и опыте;
самоконтроль и контроль коллег;
многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);
содержанием коммуникаций являются информация и советы.
Каждый из данных типов имеет определенные преимущества.
Соответственно каждому из данных типов может быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу управления.
1.3. Менеджмент: функции управления и принципы их реализации
Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения — менеджерами, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей. Они обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Поэтому управление — это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации.
Смысл менеджмента заключается в том, чтобы работать в условиях происходящих во внешней среде изменений, большинство из которых имеют далеко идущие последствия. Менеджеры должны идти в ногу с постоянно развивающимися технологиями, находить способы включить в свои стратегии и бизнес-модели Интернет и е-бизнес и оставаться конкурентоспособными перед лицом постоянно усиливающейся глобальной конкуренции, неопределенной бизнес-среды, сокращений персонала и ограниченности ресурсов, а также значительных всемирных экономических, политических и социальных изменений.
Известный теоретик науки управления Питер Друкер поясняет, что менеджеры определяют направление развития своих организаций, выступают в роли лидеров и принимают решения об использовании имеющихся организационных ресурсов для достижения поставленных целей. Обеспечение выполнения работы другими людьми, использование имеющихся других ресурсов и лидерство — вот основная задача каждого менеджера, причем не только высших руководителей, но и руководителей служб безопасности аэропортов, начальников бухгалтерских отделов, директоров по маркетингу и т. д. Более того, широко распространена точка зрения, в соответствии с которой менеджмент рассматривается как универсальный вид человеческой деятельности, поскольку направленное на достижение целей руководство использованием ресурсов и стремление к высокой производительности имеют место в любой коммерческой и некоммерческой организации. Итак, мы определяем сущность рассматриваемого нами понятия следующим образом:
Менеджмент — это эффективное и рациональное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов.
В нашем определении заключены две важные идеи: 1) основные функции управления, а именно — планирование, организация, лидерство и контроль, 2) эффективное и рациональное достижение целей организации. Выполнение основных функций управления предполагает использование менеджерами различных навыков и умений (некоторые из них, концептуальные, человеческие и технические, мы рассмотрим уже в этой главе). Процесс использования ресурсов для достижения организационных целей представлен на рис. 1.2.
Р ис. 1.2. Основные функции управления и их содержание
Основные действия, или функции, которые составляют процесс управления, – планирование, организация, исполнение (или руководство), контроль. Они универсальны и не зависят от содержания и назначения производства и его вида, типа, размера и других особенностей. Существует еще координация – понятие, наиболее близкое к управлению, его синоним, она обеспечивает руководство таким образом, чтобы все работали вместе для достижения общей цели.
Итак, пять основных функций, или действий, составляют управление.
1. Планирование — главная функция управления, которая определяет, чем, как, когда и где достигается цель. Планирование решает три основные задачи:
первую – определить место организации в настоящее время. Управляющий оценивает сильные и слабые стороны организации в финансах, маркетинге, производстве продукции, трудовых ресурсах для выяснения того, чего организация может реально добиться;
вторую – выяснить, куда организация предполагает двигаться, ее цель. Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, управляющий определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению;
третью – определить, как предполагается достигнуть целей в общем и конкретном виде. Это – главная задача управления процессом и людьми для достижения цели организации.
Функции планирования непрерывны, так как при достижении первоначальной цели разрабатываются новые, к тому же выполнение целей и задач сопровождается постоянной неопределенностью будущих ситуаций, соответственно планы пересматриваются и координируются. Планирование содержит следующие действия: формулирование целей и намерений, определение основных направлений деятельности, составление планов, учет будущего и разработка программ действий.
Принципы формирования и реализации функции «целеполагание». Качество выполнения этой функции определяет деятельность субъекта и объекта управления на длительный промежуток времени. В условиях действия рыночных отношений от него зависит конкурентоспособность, выживаемость, прибыльность и вообще результативность системы управления любого уровня и масштаба.
При выработке целей необходимо предусматривать их всестороннее и глубокое обоснование, объективность, реалистичность, соответствие намечаемым результатам, согласованность идей и задач между собой и с ранее принятыми решениями в области целеполагания. Необходимым правилом является также выработка вариантов целей, исключение явно нерациональных и выбор оптимальных путем сравнения альтернативных целей по избранным специально для этого показателям (критериям).
Принципы осуществления функции «планирование деятельности». Сущность этой функции заключается в выработке модели функционирования объекта управления в форме совокупности количественных и качественных показателей, характеризующих его деятельность на определенный промежуток времени (год, квартал, месяц и т.д.). Поэтому здесь используется целый ряд принципов, среди которых главные:
прогнозирование – это процесс выявления и предвидения объективных возможных тенденций, состояний развития управляемого объекта, а также альтернативных путей этого развития и сроков их реализации. Прогнозирование осуществляется в целях принятия наиболее рационального планового решения;
моделирование – процесс воспроизведения реальных объектов, явлений, процессов в форме теоретических схем и символов разного рода, создания аналогов, в которых отражены их важнейшие свойства.
Моделирование используется в тех случаях, когда аналитическое решение невозможно, а непосредственное экспериментирование на реальном объекте затруднено или экономически невыгодно. Такое имитационное моделирование используется в процессе изучения систем с целью выявления и анализа законов, принципов их функционирования, оценки функциональных и организационных структур, разработки методов управления этими системами. Особая роль моделирования заключается в имитации экономических (имущественных) и организационных отношений и связей, что позволяет реализовать системный подход в управлении объектами разного рода.
программирование – выработка комплекса мероприятий по достижению единой (одной) цели в намечаемые сроки, обеспечиваемые необходимыми для этого ресурсами. Процесс программирования включает также анализ проблемы, формулирование целей и задач, подбор и установление исполнителей, оценку конечного результата, выбор наиболее предпочтительного для данной ситуации варианта решения проблемы;
директивность – обязанность руководствоваться выработанными планами, предопределенная договорными отношениями субъектов о сотрудничестве, совместной деятельности или соответствующими законодательными актами государства;
единство (компромисс) интересов участников планируемой деятельности — в планах должна обеспечиваться реализация интересов всех участников совместной деятельности, включая государство, собственников и наемный персонал. Вместе с тем этот компромисс интересов должен способствовать интенсификации, расширению, активизации этой деятельности;
сбалансированность — важнейший принцип планирования, сущность которого заключается в равновесии всех пропорций и соотношений, параметров, показателей, планов и последствий их выполнения. Этот принцип предполагает возможность и необходимость соизмерять потребности развития с возможностями их удовлетворения, обеспечивать его пропорциональность.
2. Организация — это процесс взаимодействия людей для достижения общей цели. Организовать — значит создать такую структуру, чтобы организация могла выполнить свои планы и достичь своей цели. Организация включает делегирование заданий и власти, возникающих при планировании, их распределение по подразделениям вплоть до каждого исполнителя. Все подразделения, работая вместе, обеспечивают в конечном счете успех всей организации. В состав функции организации входит постановка задач исполнителем, разработка организационной структуры, передача полномочий, привлечение исполнителей и средств для выполнения плана, построение материального и социального каркаса организации.
Принципы осуществления функции «организация». Значение этой функции в системах управления столь велико, что некоторые теоретики и практики управления рассматривают ее в качестве самостоятельной, существующей наравне с управлением. Но организационная деятельность составляет часть управленческой. Поэтому принципы организации правомерно и логично относить также к управлению. Наиболее важные:
специализация. Это правило указывает на объективно существующую зависимость между характером разделения труда между управленческими работниками и эффективностью управления. Сущность этого принципа заключается в необходимости деления управленческой деятельности на определенные виды работ и закреплении их за конкретными работниками и подразделениями аппарата управления. Эффективность такого подхода к организации управления кроется в преимуществах специализации как прогрессивной формы общественного (совместного) труда. Уровень специализации или степени однородности работ, закрепляемых за исполнителями, обусловливается конкретньми условиями и особенностями реальных систем управления и обосновывается в процессе их организационного проектирования;
пропорциональность. Слаженность функционирования систем управления зависит от того, насколько соразмерны их отдельные элементы, части, подсистемы между собой. Этот принцип как раз и указывает на необходимость такого соответствия. Причем он относится ко всем элементам, их свойствам, количественным и качественным характеристикам;
ритмичность. Сущность этого правила заключается в том, что установленный порядок реализации функций управления должен неукоснительно соблюдаться, а сам этот процесс характеризоваться бесперебойностью и своевременностью. Объективная необходимость указанного качества процесса управления обусловлена требованиями непрерывности и равномерности использования управленческих ресурсов (труда специалистов и технических средств) как фактора их эффективности, а также бесперебойностью и непрерывностью воздействия на объект управления;
прямоточность. Если рассматривать управление как процесс сбора и обработки информации (включая выработку решений и контроль за их реализацией), то эффективность управленческой деятельности во многом будет зависеть от пути (маршрута) прохождения информационных потоков. В этом смысле «прямоточность» рассматривается в качестве наикратчайшего пути прохождения информации от источника до ее конечного потребителя. Именно от этого во многом будет зависеть скорость, качество обработки информации, оперативность ее использования.
3. Руководство (исполнение) включает мотивацию, коммуникацию и лидерство. Во многом успех деятельности управляющего определяется его способностью быть лидером коллектива исполнителей. Лидерство — основная составляющая успеха функции исполнения.
Управляющий знает, что даже самые совершенные планы и организационные структуры не имеют смысла, если фактическая работа в организации не выполняется. Главная задача управляющего в том, чтобы исполнитель выполнил работу с готовностью, желанием и умением. Исполнение, осуществляемое с помощью лидерства, не может быть распределено и делегировано по организации.
Функция исполнения – результат сложной деятельности лидера, умеющего мотивировать исполнителей и обеспечивать их надежной коммуникацией связей и распоряжений.
Принципы осуществления функции «руководство». Это особая функция управления, которая определяет содержание труда руководителей, т.е. тех, кто возглавляет системы и подсистемы управления. Содержание этой деятельности весьма многогранно, особая роль в ней отводится координированию работы исполнителей. Понятно, что и правил при этом используется большое множество. Поэтому выделим основные из них.
создание и непрерывная рационализация системы управления. Для успешной деятельности любой руководитель должен сформировать систему управления и поддерживать ее соответствие постоянно меняющимся внешним и внутренним условиям ее функционирования;
работа с персоналом управления. Руководители для обеспечения поставленных целей должны подбирать и расставлять работников, рассматривая этот принцип как наиболее эффективный способ своего воздействия, влияния на управляемые процессы;
активизация труда персонала. Этот принцип указывает на важнейшую задачу руководителя любого уровня постоянно побуждать к энтузиазму и творчеству координируемых работников с помощью разнообразных методов;
стиль деятельности. Каждый руководитель обязан выработать определенный стиль работы (совокупность методов воздействия на персонал и выполнение работ), постоянно его улучшать, рассматривая его как важнейшее условие системного управления организацией, создания необходимой стабильности в коллективе, предсказуемости собственных, действий и их последствий;
нормы поведения. Упорядочение работы сотрудников, установление регламентов, правил и методов общения и взаимоотношений являются неотъемлемой частью деятельности руководителей, одновременно обязанностью и принципом. Регламентирование норм поведения может осуществляться в форме инструкций, указаний, положений, концепций деятельности организаций, регламентов и (или) культивироваться посредством поведения самого руководителя, устных высказываний, совокупности методов, способствующих формированию высоких стандартов общения, поведения персонала.
4. Координация – центральная функция управления, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность процесса. Ее главная задача – достичь согласованности в работе всех функций управления, установить рациональную коммуникацию между ними. Координация – самый близкий синоним управления. Управляющий сегодня выполняет обязанность сложного коммуникационного центра, принимающего и перераспределяющего информацию. Он является ключевой фигурой, обеспечивающей согласование действий, объединяет и гармонизирует усилия всего коллектива, обеспечивает налаживание взаимосвязей с подразделениями.
Каждая из основных функций включает только ей присущие процессы, операции и инструменты управления, а также так называемые связующие процессы, которые участвуют во всех функциях. На рис. 1.2 показана взаимосвязь процессов и основных функций очень условно, однако она позволяет систематизировать многочисленные процессы управления.
Принципы реализации функций координирования (координации) и регулирования совместной деятельности субъектов и объектов управления. Эти принципы должны обеспечивать эффективное их взаимодействие, устранение параллелизма и дублирования, увеличение результативности на основе четкого разделения обязанностей и прав, повышение степени согласованности действий. Эти качества функционирования систем управления обеспечиваются наравне с координированием также функцией регулирования, целью которой является поддержание управляемых процессов в заданных режимах работы (планах, регламентах, проектах, программах). С помощью регулирования на основе информации о состоянии управляемого объекта или процесса осуществляется воздействие на них для устранения отклонений от установленных режимов функционирования и нейтрализации возмущающих воздействий внутренней и внешней среды. К этой группе принципов управления относятся:
четкость. Это требование указывает на необходимость строгого разграничения работ, прав, обязанностей между исполнителями функций как условия их согласованного, предсказуемого взаимодействия;
надежность. Координирование и регулирование должны обеспечивать способность систем управления выполнять возложенные на них функции. В практике управления это достигается с помощью различных методов, среди которых наиболее распространенными будут дублирование исполнителей и потоков информации, резервирование (увеличение) возможностей ненадежных элементов систем. В общем, этот принцип гласит, что все элементы систем должны в процессе осуществления функций координирования и регулирования получить соответствующие для данного промежутка времени и реальных условий функционирования прочность, надежность элементов и их свойств;
оперативность. Координирующее и регулирующее воздействие на объект или процесс управления должно осуществляться быстро, для того чтобы ситуация не приобрела бы необратимого (неуправляемого, непоправимого) характера, а издержки отклонения от планируемого режима (модели) функционирования были бы минимальными. В этом суть данного принципа управления;
рациональность. Кроме перечисленных правил, имеет определенную, немаловажную актуальность и рациональность координирующих и регулирующих воздействий, которые должны подчиняться «здравому смыслу» и объективным условиям протекания процесса управления, учитывать близкие и отдаленные последствия этих воздействий.
5. Контроль – это функция управления, в соответствии с которой управляющие обеспечивают обратную связь, собирают информацию о текущем состоянии исполнения внутри организации, сравнивают текущее исполнение с заданием, установленным нормами выполнения, определяют, следует ли изменять организацию, чтобы достигнуть ранее поставленных целей. Контроль — это непрерывный процесс. Управляющие постоянно собирают информацию, сопоставляют и находят новые пути совершенствования производства и управления.
Почти все, что делает управляющий, обращено в будущее через планы и стратегию. За период до планируемых сроков и полученных результатов возможны различные ситуации и непредвиденные обстоятельства, которые могут отклонить движение организации от намеченного курса. Задача контроля – найти и исправить эти изменения, не доводя до кризисных ситуаций. Контроль содержит следующие этапы: сравнение планов с реальными результатами, корректировка планов, накопление опыта для дальнейшего планирования, а также обеспечение того, чтобы все совершалось согласно планам и распоряжениям.
Принципы осуществления функции «контроль». Сущностью контроля как функции управления является сопоставление фактического состояния управляемого объекта с заданной программой (моделью) его функционирования. При этом используются следующие принципы.
быть предупреждающим, чтобы не допускать значительного отклонения от заданного режима функционирования объекта;
своевременность контроля обусловлена предыдущим принципом;
всесторонность контроля должна обеспечивать полное знание о состоянии объекта, что является непременным условием системного управления организацией, своевременного реагирования на отклонения всех параметров, характеризующих состояние объекта, от заданных программой;
непрерывность контроля диктуется соображениями не допустить такого состояния управляемого объекта, когда восстановление заданного режима функционирования становится невозможным. Это влечет за собой значительные затраты ресурсов или убытки.
Принципы осуществления функции «учет». Содержание функции учета — это наблюдение, измерение, фиксация, регистрация на различных накопителях информации, которая характеризует состояние управляемого объекта и результаты его жизнедеятельности. При этом используются принципы: всесторонность, оперативность, унификация учетных показателей плана и фактического состояния объекта и его подразделений, точность, доступность, полнота, ясность, экономичность, объективность, своевременность.
6. Анализ. Принципы осуществления функции «анализ». Анализ как функция управления должен обеспечивать объективную оценку деятельности объекта управления (организации, предприятия, органа управления), выявление причин сложившегося состояния, тенденций и резервов развития, несовершенств. Выполнение этой функции связано с применением таких известных принципов, как: объективность, оперативность, системность, конкретность, количественная определенность и такого специфического принципа, как сопоставимость показателей.
Основные функции менеджмента по Р. Дафту
Планирование. Планирование определяет «место», в котором компания хотела бы оказаться в будущем, и ведущий туда «маршрут». Под планированием мы понимаем определение целей и результатов деятельности организации в будущем, а также постановку задач и оценку необходимых для их решения ресурсов.
Ограниченное распространение планирования, а также его недостаточно высокий уровень чреваты низкой эффективностью деятельности организации.
Организация. Вслед за планированием наступает черед организации, т. е. принятия решений о методах и инструментах выполнения плана. Организация предполагает назначение рабочих задач, их конкретизацию в отделах компании и распределение ресурсов между ними.
Р ис. 1.3. Основные функции менеджмента по Р.Дафту
Лидерство. Под лидерством понимается использование влияния менеджера на мотивацию работников к достижению целей организации. Эффективное руководство предполагает, что все сотрудники организации разделяют ее цели, ценности и культуру, стремятся к достижению высоких результатов совместной деятельности. Подразумевается, что мотивировать к решению поставленных задач необходимо как непосредственно подчиненных менеджеру сотрудников, так и целые отделы и подразделения. В наш век неопределенности, «упрощения» компаний, международной конкуренции и увеличивающейся степени многообразия рабочей силы способность менеджмента сформировать корпоративную культуру, донести ее до работников и мотивировать их к достижению целей организации – критически важный фактор успеха бизнеса.
Контроль. Контроль означает наблюдение за действиями работников, за точным следованием организации выбранному курсу и за достижением поставленных целей, а также внесением необходимых корректив. Новые тенденции наделения властью и повышения степени самостоятельности работников привели к тому, что на смену традиционным формам контроля сверху приходит самоконтроль: работники самостоятельно контролируют выполнение работы и исправляют допущенные ошибки, не дожидаясь указаний менеджеров.
Осуществлять контроль, не накладывая на работников жестких ограничений, помогают менеджерам современные информационные технологии.
Недостаток внимания к выполнению функции контроля или отсутствию необходимой информации может привести к возникновению у компании серьезных проблем. В периоды бурных изменений менеджеры особенно нуждаются в эффективных системах контроля, которые помогают им принимать быстрые и сложные решения.
Организационные результаты. Исходя из определения управления, обязанность менеджера заключается в эффективном и рациональном использовании ресурсов для достижения целей организации. Эффективность организации – это степень ее приближения к поставленной цели, которая показывает, насколько организация преуспела в выполнении своих функций, т. е. предоставлении потребителям необходимых им товаров и услуг. Под рациональностью мы понимаем оценку количества ресурсов, потребовавшихся для достижения целей организации (сырье, материалы, денежные средства и сотрудники, задействованные в производстве данного объема продукции или получении определенного результата). По сути, имеется в виду объем ресурсов, необходимый для производства товара или услуги.
Таким образом, менеджмент организации несет непосредственную ответственность за достижение высоких результатов деятельности, т. е. достижение поставленных перед организацией целей посредством эффективного и производительного использования ресурсов.
1.4. Менеджер – профессиональный управляющий
(Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров)
Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.
Особенности труда менеджеров вытекают из сущности управления как деятельности, направленной на постановку целей и объединение усилий множества людей для их своевременного и эффективного достижения. Выполняя эти функции, менеджеры непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации от заданного или желаемого. Таких проблем великое множество и они носят самый разнообразный характер. Нередко они требуют немедленного вмешательства, в иных же случаях их решение связано с выработкой концепции развития организации или с радикальным изменением ранее принятой политики поведения фирмы в быстро меняющейся обстановке. Это означает, что менеджеры должны не только вовремя выявлять проблемы, но и владеть методами их решения, иметь четкое представление о том, какие подходы надо применить в каждом конкретном случае.
При всей несхожести решаемых задач менеджер практически всегда стремится при этом ответить на одни и те же вопросы типа. Ответы на эти и множество других вопросов требуют не только времени и усилий, но нередко и огромного умственного напряжения, максимального включения и использования аналитико-конструктивных способностей человека. Таким образом, сама специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда.
У менеджеров особый предмет труда – информация, работая с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использовании множества самой разной информации, касающейся организации в целом, ее отдельных подсистем и элементов, а также внешней среды. Количество и растущая сложность управленческих задач непрерывно увеличивают информационные потребности организации и предъявляют все новые требования к скорости и качеству обработки поступающей информации. Поэтому особое значение имеют средства работы с информацией, являющиеся орудиями труда менеджеров. В современных условиях это компьютеры, системы телекоммуникаций, Интернет и информационные технологии, позволяющие не только экономить время, связанное с принятием решений, но и повышать их качество.
Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы (табл. 1.5).
Таблица 1.5. Требования к профессиональной компетенции менеджеров
Специальные знания |
Человеческие качества |
Понимание природы управленческого труда и процессов управления |
Владение искусством управления человеческими ресурсами организации |
Знание должностных и функциональных обязанностей, способов и методов достижения целей и повышения эффективности работы |
Умение налаживать внешние связи с организациями-партнерами и органами управления (государственными, региональными и пр.) |
Умение использовать современные средства связи и информационную технологию для работы с информацией и принятия решений |
Способность к самооценке, конструктивному анализу своих действий и непрерывному повышению квалификации |
Умение мыслить стратегически и управлять в реальном масштабе времени |
Искусство создания атмосферы доверия, партнерства, единства целей и действий |
Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях, когда: время все чаще становится решающим фактором успеха; поступающая информация может оказаться неполной и недостоверной; принимаемые решения должны отвечать требованиям ситуации; сама ситуация характеризуется неопределенностью, быстрой сменяемостью; персонал организации может оказаться неготовым к изменениям. Эти и другие факторы предопределяют требования к специальным знаниям и умениям (и даже искусству), которые необходимы менеджерам:
Они должны уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.
Поэтому они должны знать все, что связано с внешней средой организации и с теми изменениями, которые в ней происходят.
Они должны иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие. Уметь своевременно воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области техники и технологии.
Они должны знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги.
Менеджеры должны владеть знаниями принципов построения процессов управления, а также способов и приемов, с помощью которых решаются проблемы.
Им необходимы знания по управлению всеми видами ресурсов организации, а также умения по их эффективному распределению и использованию.
Они должны владеть методами планирования и прогнозирования работы организации и постоянно совершенствовать свое умение в использовании современной информационной технологии и средств коммуникации.
Управляя другими людьми, менеджеры должны знать, как наилучшим образом использовать собственное время, и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения наивысшего результата.
Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц — коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данного предприятия. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это прежде всего:
высокое чувство долга и преданность делу;
честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
умение четко выражать свои мысли и убеждать;
уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;
способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность. От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.
Всемирно известный специалист в области человеческих отношений Д. Карнеги дал такую оценку умению строить взаимоотношения: «Успехи того или иного человека в его финансовых делах процентов на 15 зависят от его профессиональных знаний и процентов на 85 — от его умения общаться с людьми».
1.5. Типы менеджмента и роли менеджеров в организации
Концептуальные навыки, навыки работы с персоналом и технические навыки менеджеров позволяют им выполнять основные функции управления (планирование, организацию, лидерство и контроль) в крупных и небольших, специализирующихся на производстве товаров и предоставлении услуг, коммерческих и некоммерческих организациях. Но каждый менеджер несет ответственность за выполнение определенных обязанностей: руководит ли он деятельностью различных отделов и подразделений, находится ли на разных уровнях организационных структур. Менеджеры занимаются планированием, организацией, лидерством и контролем в своих фирмах — но в разных пропорциях! — и используют для исполнения своих функций различные методы.
Вертикальные различия. Один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера факторов — его положение в организационной иерархии (рис. 1.3).
Р ис. Уровни менеджмента в организационной иерархии
На самой вершине пирамиды находятся топ-менеджеры, несущие ответственность за деятельность организации в целом: президенты компаний, председатели советов директоров, главные исполнительные директоры (СЕО) и исполнительные вице-президенты. Топ-менеджеры отвечают за определение целей организации, разработку стратегий их достижения, контроль внешней среды и интерпретацию событий, в ней происходящих, а также принятие значимых для всей компании в целом решений. Они работают на долгосрочную перспективу, их интересуют тенденции развития внешней среды и общий успех деятельности фирмы. Среди важнейших обязанностей менеджеров высшего звена — осуществление коммуникаций, донесение своего видения организации до всех ее членов, формирование корпоративной культуры и поддержание предпринимательского духа. Топ-менеджеры должны вовлекать в процесс труда всех своих подчиненных, предоставлять им возможности наиболее полно реализовывать свои знания, навыки и способности.
Менеджеры среднего звена занимают позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-единиц и отделов организации. Как правило, «под» средним звеном находятся еще два и более уровней управления. «Золотая середина» организации несет ответственность за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий и процедур и ориентирована, прежде всего, на краткосрочные перспективы. Менеджеры среднего звена должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты.
За последние два десятилетия деятельность менеджеров среднего звена претерпела существенные изменения. Во многих компаниях от них попросту отказались, что позволило добиться существенного повышения производительности, избавиться от лишнего «жирка». Традиционная пирамидальная структура организации становится более плоской, а значит, ускоряются передача информации с высших уровней на низшие, процесс принятия решений. Обратите внимание, что средняя часть пирамиды на рис. 1.3 вогнута с обеих сторон, так как круг менеджеров среднего звена постоянно сужается.
Необходимо отметить, что, несмотря на сокращение доли менеджеров среднего звена, значение их роли в организациях возрастает. Менеджеры проектов обеспечивают движение информации и коммуникации не в традиционном вертикальном, а в горизонтальном направлении, что ускоряет организационный отклик на изменения внешней среды. Некоторые исследования показывают, например, что менеджеры среднего звена играют важную роль в продвижении инноваций и заставляют организации реагировать на быстрые перемены в окружающей бизнес-среде. Именно те люди, которые работают на среднем уровне, и делают эту работу». Люди, добившиеся в современном мире успеха в качестве менеджеров среднего звена, — это те, кто умеет конструктивно критиковать сложившийся статус-кво, располагает большими личными возможностями благодаря хорошим отношениям внутри организации, имеет разносторонние интересы, легко адаптируется, а также имеет хорошие навыки межличностного общения, включая умение ставить себя на место другого человека и способность помогать другим в их росте и развитии.
Ценность современных менеджеров среднего звена стала очевидной в тех организациях, которые пострадали от серьезных кризисов, а менеджеры мобилизовали сотрудников и успешно претворили в жизнь планы на случай чрезвычайных ситуаций или сами предприняли поразительные действия, которые помогли организации подняться и снова двинуться вперед.
Статус менеджеров среднего звена вырос также благодаря тому, что в современных организациях постоянно возрастает объем работ, выполняемых в командах или в рамках проектов. Сегодня в корпоративном мире резко вырос спрос на так называемых менеджеров проектов.
Менеджер проекта отвечает за реализацию определенной рабочей задачи. Он требует участия выполняющих различные функции сотрудников с разных уровней организации, а также сторонних специалистов. Современный менеджер проектов может быть руководителем или членом команды по выполнению других рабочих задач; при этом сами задачи могут охватывать несколько географических регионов, культур и функций.
Еще одна тенденция состоит в использовании временных менеджеров, что предполагает временный наем профессиональных управленцев, которые работают над конкретным проектом или проводят специальную экспертизу. Подобный подход позволяет компании воспользоваться выгодами от специфических навыков без каких-либо долгосрочных обязательств, а также обеспечивает гибкую занятость тем менеджерам, которым нравятся сложные задачи, разнообразие и возможность научиться чему-то. Временные менеджеры используются на всех уровнях организации, однако могут оказаться особенно полезными на средних уровнях управления.
Менеджеры низшего звена несут непосредственную ответственность за производство товаров и услуг, т. е. находятся на первом или втором уровнях управления, занимая должности мастеров (супервайзеров), линейных менеджеров, начальников секторов, офис-менеджеров и т. д. Они отвечают за группу подчиненных им работников и обязаны выполнять установленные правила и процедуры, обеспечивая эффективность производства, предоставлять техническую помощь, мотивировать подчиненных, уделяя основное внимание выполнению повседневных задач. В обязанности таких менеджеров также входят мотивация и помощь молодым и зачастую неопытным работникам, контроль реализации политики компании.
Горизонтальные различия. Существенное влияние на деятельность менеджеров оказывает их положение в горизонтальной плоскости. Функциональные менеджеры отвечают за работу отделов, выполняющих одну из необходимых для деятельности организации функций, все сотрудники которых обладают схожими навыками и опытом. К числу функциональных отделов относятся отдел рекламы, отдел продаж, отдел человеческих ресурсов, производственный отдел, финансовый отдел и бухгалтерия. Линейные менеджеры несут ответственность за деятельность производственного и маркетингового отделов, выпускающих и продающих товары или услуги. Отдельно можно выделить финансовых менеджеров и менеджеров по человеческим ресурсам, функции которых состоят в обеспечении деятельности линейных отделов.
Генеральные менеджеры отвечают сразу за несколько отделов, выполняющих различные функции. Например, генеральный менеджер самостоятельного подразделения несет ответственность за результаты деятельности всех функционирующих в нем отделов. Обязанности генеральных менеджеров во многом схожи с функциями менеджеров проектов, так как им приходится координировать работу сотрудников самых разных отделов.
Роли менеджеров
Обязанности менеджеров столь разнообразны, что для их подробного описания был проведен целый ряд исследований. Лучше других на вопросы о повседневной деятельности менеджеров отвечает Генри Минцберг. Ученый многие месяцы буквально следовал по пятам за участвовавшими в исследовании менеджерами, фиксируя все выполняемые ими дела. Г. Минцберг выделил три основные характеристики управленческой деятельности и десять основных исполняемых менеджерами ролей. Последующие исследования подтвердили правильность выводов исследователя.
Работы Г. Минцберга и других ученых показывают, что управленческая деятельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами десяти основных ролей (табл. 1.1). Роль — это набор представлений о поведении менеджера. Основные роли могут быть сгруппированы в три концептуальные категории: информационные (управление информацией), межличностные (управление людьми) и связанные с принятием решений (управление действиями). Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге и обеспечивают выполнение всех четырех управленческих функций (планирование, организацию, лидерство и контроль).
Таблица 1.1
Десять ролей менеджеров
1.6. Сущность современного управления
Анализ процесса развития управления показывает, что судьба человечества во многом зависит от умения эффективно распорядиться людьми, ресурсами, временем и энергией. Ниже приведены главные группы понятий, используемые в современном управлении.
Координация и конфликт. Потребность в координации была основной и существенной причиной, которая привела к зарождению управления как профессии. Специализация организационных и производственных структур потребовала, что бы кто-то взял на себя ответственность и объединил разрозненные структуры в одну схему. Управление возникло для того, чтобы взять на себя эту ответственность. Однако координация требует целенаправленного вмешательства, которое, в свою очередь, предполагает возникновение конфликта: с одной стороны, оно порождает идеи и инновации, с другой — ведет к неэффективности, потерям, направлено к снижению интереса к работе.
Противоположность конфликту — сотрудничество в значительной мере породило японское экономическое чудо. «Конкуренция для наших конкурентов — сотрудничество для наших друзей» — таков лозунг бизнеса сегодня. Необходимость совместных действий, работа в одной команде — необходимые условия успеха. Воля к совместным согласованным действиям, к координации — залог успеха в бизнесе.
Достоинство и долг. Люди работают лучше и испытывают гордость за свою работу, если сохраняется их человеческое достоинство. Каждый человек, когда его берут на работу, обязан воспринимать необходимость полноценного труда в течение дня как свой личный долг, рассчитывая при этом не только на справедливую заработную плату, но и на сохранение своего достоинства. Производство разделило человека с природой; достоинство, приобретенное во взаимодействии с природой, было потеряно, и человеку необходимо было снова его отвоевать. Достоинство человека и чувство долга остаются не менее важными, чем это было до развития производства. При лишении работающих их человеческого достоинства долг оборачивается зависимостью, а зависимость — недоверием.
Эффективность и перемены. Эффективность — основа научного управления; кажется, что путем повышения эффективности можно решить большую часть проблем общества при одновременном увеличении доходов работающих и собственников. Эффективность требует в первую очередь порядка, специализации, стандартизации и структурирования, современная же реальность — гибкости, адаптированности и творчества. Эффективность остается значимой, но при этом должны развиваться гибкость, адаптивность и творческий подход к происходящим переменам.
Исследования доказали важность эффективности и показали значение инноваций и перемен. Девиз «признание неопределенностей и способность их преодолевать» позволяет успешным управляющим непрерывно адаптировать свои структуры, стратегии, продукты и услуги к изменяющимся требованиям рынка. Фактор обновления — это реальность, и тот, кто сегодня им пренебрегает, рискует своим будущим.
Цель и судьба. Когда речь идет о будущем, управляющие могут выбрать два пути: первый — придать форму будущему, предвидеть; второй — положиться на судьбу. Успешные управляющие выбирают первый путь, который, скорее, позволяет направлять судьбу, чем отдаться на ее милость. Планирование, предвидение, цель, назначение организации есть важнейшие факторы управления: если событие не запланировано, оно вряд ли может случиться. Однако цели и стратегии организации не следует рассматривать как ограничения, связывающие инициативу управляющего, ограничивая его способность реагировать на новые идеи. В рамках стратегии управляющий должен искать и находить возможности для нетрадиционных подходов к принятию решений.
Рациональность и несовершенство. Человек несовершенен перед лицом сложных проблем из-за недостаточности знаний и неполной информации. Управляющий обладает лишь ограниченными знаниями даже относительно простых проблем, по которым он должен принимать решения. В то же время практика показывает, что управляющий в состоянии найти целый ряд ответов в пределах своей ограниченной рациональности. Он должен знать как можно больше о решениях, которые он принимает. Информационный поиск следует проводить до тех пор, пока он не перестанет быть экономичным и практичным.
Если рассматривать рациональность как степень информированности, которой мы обладаем, то мы должны стремиться получить как можно больше информации. Даже если идеал совершенного знания недостижим, он остается достойной целью. Принятие решений — сердце управленческой деятельности, поэтому оно должно получать достаточно информации — «потока крови» для эффективной работы.
Ответственность и компромисс. Управление не только экономический институт, ответственный за эффективность и рентабельность производства. Управление — часть общества, которая существует для всего общества, и, если оно не будет ему служить, не будет существовать в теперешней форме. Первые управляющие осознавали эту реальность, управляющие наших дней также должны ее понимать.
Наука и искусство управления. Управление — это наука и искусство, т.е. научные подходы к проблемам управления тесно переплетаются с символическими и мифическими представлениями об организации и управленческом труде. Исследования показывают, что методы естественных наук не всегда реализуются в управлении и часто непригодны для описания и оценки вновь открываемых аспектов существования организационных структур. При исследовании проблем управления важно сохранить гибкость в вопросах изучения управления. Если ограничить пределы нашего знания только теми явлениями, которые поддаются объективному научному исследованию, то не удастся охватить всего многообразия организационных структур и явлений современного управления.
Специализация и заинтересованность в результатах труда. Специализация и разделение труда создали условия для быстрого роста производительности труда, эта их роль сохранится и по мере развития современного общества. В то же время монотонность специализированного труда и связанные с этим стрессы принуждают управляющих так организовать труд и рабочее место, чтобы работа имела определенный смысл и приносила работающим удовлетворение даже в условиях узкой специализации. Обоснованность теорий обогащения труда все еще, подвергается сомнению, однако энтузиазм в работе и заинтересованность в результатах труда оцениваются выше, чем даже денежные вознаграждения. Кроме того, по мере роста специализации появляется искушение стать менее восприимчивым к инновациям.
Технология и политика. Тот факт, что управляющему порой приходится координировать работу многотысячных коллективов и распоряжаться миллионными капиталами, предъявляет к управляющему определенные требования. Свою политику управляющий проводит различными способами: делегирует полномочия, подбирает перспективные кадры, налаживает многосторонние связи с общественностью, чтобы достигнуть поставленной цели. Управляющий также должен владеть техническими приемами управления: планированием, организацией, руководством, исполнением и контролем. Однако оптимально сформулированные и подготовленные планы не дадут результатов, если не будет управляющих, способных стать лидерами для исполнения планов, и не будет высокомотивированных исполнителей для ихисполнения.
Управляющие редко занимаются непосредственно контролем, их работа в основном заключается в создании надежной системы взаимовыгодных связей и обмена информацией. Однако такие действия позволяют себе только те управляющие, которые достаточно уверены в себе, для того чтобы дать шансы другим, позволить им допускать ошибки, и могут спросить с них за полученные результаты.
Универсальные и ситуативные факторы. Управленческие установки в большей своей части относительны и лишь в редких случаях абсолютны. Ситуация остается важным фактором принятия решения. В современных условиях случайные обстоятельства приобретают все большее значение, особенно в тех случаях, когда необходимо приспосабливать стиль управления к ситуации и действию факторов окружающей среды.
1. 7. Мастерство менеджера
Деятельность менеджера никак не укладывается в одну плоскость и требует от индивида обладания широким спектром навыков. Некоторые исследователи составляют длинные списки навыков и умений, необходимых руководителям организаций или подразделений, но мы объединим их в три категории: концептуальные, человеческие и технические, степень необходимости которых варьируется в зависимости от положения менеджера на служебной лестнице (рис. 1.2). Но независимо от занимаемой должности эффективный руководитель должен обладать всеми тремя основными видами навыков.
Р ис.. Взаимосвязь информацию и способности к планированию.
Концептуальные навыки — это когнитивные (познавательные) способности человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязь ее частей. К числу таких навыков относятся мышление менеджера, его умение обрабатывать поступающуюи нформацию и т.д.
Концептуальные навыки необходимы всем менеджерам, но особое значение они имеют для руководителей высших уровней, они должны уметь схватывать суть каждой возникающей ситуации, выделять важнейшие ее факторы и предугадывать дальнейшее развитие событий.
По мере того как менеджер продвигается на верхние уровни иерархии организации, он должен уделять все больше внимания развитию концептуальных навыков. В противном случае его путь на вершину «пирамиды» может закончиться на дальних подступах. Например, старший инженер, который с головой погружен в технические проблемы и не задумывается о стратегии развития организации, вряд ли добьется успеха, если ему будет поручено руководство компанией, ибо такие обязанности высших менеджеров, как принятие решений, распределение ресурсов и проведение изменений, требуют более широких взглядов.
Под навыками работы с персоналом понимают способности менеджера работать с людьми или при их непосредственном участии, а также умение эффективно взаимодействовать в качестве члена команды, проявляющееся в том, как должностное лицо относится к сотрудникам (мотивирует, содействует их деятельности и координирует ее, подает пример, общается и разрешает конфликты). Обладающий развитыми навыками работы с персоналом менеджер мотивирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их вовлеченность в деятельность организации.
Роль навыков работы с персоналом постоянно возрастает, чему способствуют и глобализация, и возрастание степени многообразия рабочей силы, и неопределенность, и конкуренция за высококвалифицированных работников. В прошлом многие руководители высшего звена могли работать без хороших навыков обращения с людьми, но больше такое невозможно. Сегодня работники, советы директоров, клиенты и общественность требуют, чтобы топ-менеджеры демонстрировали свою способность вызывать уважение, лояльность и даже восхищение, а не страх. Навыки работы с персоналом важны для менеджеров всех уровней, и особенно для тех, кто каждый день работает с людьми. Хорошие сотрудники часто уходят из организаций по вине непосредственных начальников, не умеющих проявить уважение и участие.
Технические навыки — это специальные знания и умения, необходимые для выполнения рабочих задач, т. е. навыки использования методов, технологий и оборудования, необходимых при выполнении конкретных функций, таких как исследования и разработки, производство или финансы. Владение менеджера техническими навыками предполагает наличие профессиональных знаний, аналитических способностей и умения правильно применять инструментальные и иные средства для разрешения проблем в данной конкретной области. Наиболее важную роль играют технические навыки на низших организационных уровнях. Многие работники получают свою первую управленческую должность (т. е. становятся менеджерами) прежде всего благодаря навыкам в технической области. Однако по мере продвижения по ступенькам иерархии потребность в них уменьшается, а значение навыков работы с персоналом и концептуальных навыков возрастает.
Когда мастерство подводит. В нестабильные времена менеджеры должны твердо стоять на ногах и использовать все свое мастерство и навыки, чтобы принести пользу организации и заинтересованным лицам — работникам, клиентам, инвесторам, обществу и т. д. В последние годы мы увидели целый ряд получивших широкую известность примеров того, что происходит, когда менеджеры не могут эффективно и этически правильно использовать свое мастерство, чтобы справиться с требованиями неопределенного, быстро изменяющегося мира. Такие компании, как Enron, Tyco и WorldCom, здорово поднялись в 1990-е гг., но потом рухнули под грузом финансовых скандалов. Другие продолжают бороться с последствиями многолетних неправильных действий своего менеджмента. Хотя случаи корпоративной алчности и обмана захватывают газетные заголовки, еще больше компаний переживают трудности или становятся банкротами при менее драматичных обстоятельствах. Менеджеры не умеют прислушиваться к своим клиентам, неправильно интерпретируют рыночные сигналы или не могут создать сплоченную команду и реализовать стратегические планы. За последние несколько лет многочисленные СЕО (президенты компаний) лишились своих постов из-за неспособности воплотить в жизнь свои стратегические планы и улучшить результаты деятельности компаний.
Недавние исследования кое-что говорят об ошибках, которые совершают менеджеры в условиях быстро изменяющейся деловой среды. Вероятно, самой большой ошибкой является неспособность менеджеров осознавать и приспосабливаться к быстрому темпу изменений, которые происходят вокруг них. К примеру, исследовательский центр PARC компании Xerox практически изобрел персональный компьютер, однако высшее руководство отказывалось входить в компьютерный бизнес, пока не стало слишком поздно вступать в игру из-за слишком маленьких шансов на победу. Связанная с этим проблема заключается в том, что топ-менеджеры — это те люди, которые создают в организации атмосферу страха, и люди боятся сказать им правду. Поэтому плохие новости скрываются, а важные сигналы, поступающие с рынка, не замечаются.
Ошибками менеджмента являются также плохие коммуникационные навыки и неумение слушать; отношение к людям исключительно как к рабочему инструменту; неприятие противоположных точек зрения, а также неспособность собрать команду управленцев, которая отличается взаимным доверием и уважением. Финансовые скандалы в начале XXI в., будь то дело Enron или неумелое управление взаимными фондами, отчетливо показали, что может произойти, если топ-менеджеры уделяют больше внимания деньгам и Уолл-стрит, чем своим работникам и клиентам.