- •Вопросы для подготовки к экзамену:
- •Тема 1. Основы менеджмента
- •Тема 2. Основные положения различных подходов к организации
- •2.1. Классические теории организации
- •Человек – прежде всего существо социальное;
- •Жесткие формальные рамки классической организации (властная иерархия, формализация организационных процессов и т. Д.) не совместимы с природой человека;
- •Ответственность за решение проблем индивида в организации лежит на менеджменте.
- •Требования организации;
- •Характеристики индивидов, их составляющих;
- •Взаимодействие организационных требований и индивидуальных характеристик.
- •Принцип взаимоотношений поддержки;
- •Групповое принятие решений и групповые методы руководства;
- •Постановку высоких производственных целей.
- •2. 3. Ситуационные теории организации
- •Производящие единичную специализированную продукцию или продукцию малыми партиями;
- •Производящие широкомасштабную и массовую продукцию (прежде всего, использующие конвейерное производство);
- •С непрерывным производственным процессом (например, в химической, металлургической или нефтяной промышленностях).
- •2.4. Роль технологии в организации
- •2.5. Организация как социотехническая система
- •2.6. Структура организации и механизм координации ее элементов Части организаций и люди (по Минцбергу)
- •По содержанию:
- •По характеру сочетания во времени:
- •По сложности:
- •По степени повторяемости:
- •Работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;
- •Работнику следует четко представлять, что от него требуется;
- •Работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.
- •Тема 5. Типы организационных структур
- •Разделение всего объема работ на специализированные задачи;
- •Группировка этих задач с целью определения функциональных видов работ;
- •Эффективно взаимодействовать с внешней средой;
- •Целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей.
- •1) Выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции;
- •2) Действуют в стабильных внешних условиях;
- •3) Для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
- •Процесс разработки идей, касающихся новых направлений стратегического развития;
- •Процесс воплощения этих идей в потенциально прибыльную новую продукцию.
- •Тема 5. Формулирование и реализация стратегий и целей организации
- •1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии
- •2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации
- •3. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией
- •Принцип приоритетности человеческого фактора
- •5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического контроля
- •6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам
- •7. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям
- •Результат предшествующего процесса, последовательно связанный с данным процессом;
- •Результат предшествующего процесса, беспорядочно связанный сданным процессом;
- •Результат процесса данной системы, который вновь вводится в нее.
- •Объектом отдельного процесса подсистемы;
- •Объектом интегрированного процесса подсистемы;
- •Р ис. Старый путь производства
- •Р ис. Цикл Шухарта
- •1. Кадровая политика: содержание, цели и основные направления
- •3. Технологии управления персоналом: наем, подбор и расстановка, адаптация
- •Скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы,
- •Заинтересовать сотрудника в работе.
- •Привить ему новые нормы поведения.
- •4. Технологии управления развитием персонала: обучение, аттестация и управление карьерой
- •1. Кадровая политика: содержание, цели и основные направления
- •3. Технологии управления персоналом: наем, подбор и расстановка, адаптация
- •Скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы,
- •Заинтересовать сотрудника в работе.
- •Привить ему новые нормы поведения.
- •4. Технологии управления развитием персонала: обучение, аттестация и управление карьерой
- •Тема. Концепция лидерства в менеджменте
- •3. Эффективность управления, система показателей характеризующих менеджмент
- •Тема . Логистичесий менеджмент и ее роль в эффективности управления предприятием
- •1. Логистический менеджмент: цели, задачи, функции
- •Тема 13. Финансовая деятельность строительной организации
- •Официальные цели;
- •1.5. Контроль выполнения и оценка эффективности управленческих решений
По содержанию:
информационные или информационно-технические связаны с обработкой информации и ее носителей. Здесь выделяют также документационные, первично-счетные, учетные и вычислительные операции и процедуры;
логико-мыслительные или аналитико-конструктивные связаны с подготовкой и принятием управленческих решений;
организационные состоят из служебно-коммуникационных, распорядительных и координационных операций и процедур;
По характеру сочетания во времени:
последовательные, т.е. каждая операция или процедура начинается только после окончания предыдущей;
параллельные, предполагающие одновременное выполнение операций и процедур;
параллельно-последовательные предусматривают частичное совмещение смежных операций и процедур во времени и в пространстве;
По сложности:
простые операции и процедуры, т.е. содержащие несколько элементов и операций;
сложные операции (20-30 элементов) и процедур (100 и более операций);
По степени повторяемости:
повторяющиеся, т.е. постоянно выполняемые работниками управленческого аппарата;
неповторяющиеся или творческие, сложные операции и процедуры.
Схематически технология может быть представлена в виде информационного и организационного взаимодействия трех основных циклов или процессов, в рамках которых выполняются различные операции и процедуры (рис. 7).
Р ис. 7. Технологическая схема процесса управления объектом
Информационный процесс: поиск, сбор, передача, обработка и хранение различных видов информации. Здесь заняты преимущественно творческие исполнители и специалисты.
Логико-мыслительный, или процесс выработки и принятия управленческих решений: исследование, обработка, расчеты, прогнозы, выработка решений. Здесь заняты, в основном, специалисты и руководящие работники организации.
Организационный процесс или организационное воздействие на объект управления для реализации управленческих решений: подбор и расстановка кадров, доведение заданий до исполнителей, оперативное планирование, организация труда, координация, контроль за исполнением и пр.
Таким образом, существенными моментами в управленческой технологии являются исследования и описание рациональных путей реализации процессов управления при помощи соответствующих операций и процедур. Тем не менее, описать алгоритмы функционирования систем управления и определить всю совокупность методов выполнения и упорядочения информационных преобразований и организационных взаимодействий, составляющих процесс управления, весьма сложно, и сформулировать однозначно не удается.
Подходы к формированию управленческой технологии. Так как технология управления определяется составом управленческих работ, то соответственно ее построение зависит от выбранного подхода.
В основе традиционного, классического функционального подхода лежит понимание управления как процесса по выполнению определенных функций. Следовательно, технологию управления можно определить как регламентацию рациональных процедур и способов работы с информацией в процессе реализации функций управления. Суть функционального подхода заключается в том, что на каждом иерархическом уровне систем управления выделяются относительно обособленные участки управленческих работ или функций, для каждого из которых строится определенный набор процедур. В дальнейшем выделяются подфункции и соответствующие им блоки процедур, детализируемые до уровня операции; определяются виды документов, необходимые технические средства и пр.
Такой подход к технологизации процессов управления применим для предприятий, работающих стабильно, в мало-меняющейся среде. Так, на предприятии может существовать технология планирования, технология контроля или (с учетом специальных функций управления) технология управления разработкой нового изделия, технология маркетинговых исследований и т.д.
Ситуационный подход является наиболее подходящим в условиях меняющейся внешней среды. Суть подхода заключается в обосновании алгоритма выбора процедуры на основе учета признаков той или иной ситуации или проблемы. При ситуационном подходе технологию управления определяют как последовательность действий по выбору целесообразных процедур и выполнению входящих в них информационных преобразований и организационных воздействий. Схема управленческой технологии включает: диагноз проблемы и определение путей ее разрешения; выявление факторов, влияющих на решение; выработку и оценку альтернатив; разработку тактики реализации намеченных путей развития.
Подход к управлению с точки зрения принятия решений позволяет рассматривать технологию управления как определенную последовательность действий, используемых при постановке целей предприятия и разработке механизмов их достижения. При этом выделяют два этапа:
выработка целей и стратегии развития предприятия;
формирование технологии принятия и реализации управленческих решений.
Проектирование технологии менеджмента. Проектирование технологии управления (или построение оптимальной схемы) основано на тщательном изучении содержания управленческой деятельности, операций и процедур, их измерении, моделировании и экспериментировании. Проектирование управленческой технологии осуществляется в следующих целях:
повышения эффективности управленческой деятельности, рационализации выполнения работ;
унификации выполнения управленческими работниками различных подразделений одинаковых операций и процедур;
обеспечения контроля за работой технических исполнителей и специалистов;
совершенствования действующих организационных структур предприятия;
создания условий для автоматизации процессов управления и унификации управленческой документации;
формирования условий для быстрого овладения новыми сотрудниками существующих операций и процедур в процессе управления;
создания возможности обмена опытом работы между сотрудниками управленческого аппарата;
обеспечения взаимозаменяемости работников в необходимых и экстренных случаях;
обеспечения сравнения, анализа и обмена опытом между различными предприятиями.
Проектирование может осуществляться как заново, так и на основе действующей управленческой технологии. При построении новой технологии управления используется опыт других предприятий, научные рекомендации и разработки, экспертные оценки, а также моделирование. Проектирование на основе действующей технологии осуществляется также с учетом тщательного изучения действующей системы; упразднения процедур и операций, не оказывающих позитивного воздействия на процесс управления; модернизации необходимых процедур; объединения однородных элементов технологии управления и т.п. Рассматривая операцию за операцией, анализируется содержание организационного процесса и его эффективность, устраняются недостатки. Главным в технологическом проектировании является точность описания действий, которые должны совершаться в рамках проектируемого процесса.
При проектировании процессов управления всегда следует учитывать специфику операций, составляющих содержание этого процесса, особенно, если речь идет о творческих и неповторяющихся операциях. Проектирование подразумевает не только разработку управленческих процессов, но также их рационализацию и оптимизацию. В общем виде алгоритм разработки оптимальной технологии управления можно представить следующим образом:
постановка целей управления, разукрупнение их до уровня подразделений и рабочих мест;
определение средств достижения целей, стоящих перед работником управления;
формирование состава и содержания требуемой и разрабатываемой документации на каждом из уровней управления;
анализ действующей технологии управления;
построение схемы процесса управленческой работы путем разбивки ее на операции;
анализ необходимости осуществления каждой из операций с учетом принципа экономичности достижения конечного результата;
для обеспечения непрерывности технологического процесса рассмотрение всего процесса работы исполнителя (а не отдельного фрагмента) с учетом факторов времени и маршрута технологического процесса;
с целью обеспечения высокой надежности процесса установление необходимого уровня квалификации исполнителей;
определение состава используемых информационных и технических средств, а также возможных вариантов выполнения операций в различных ситуациях.
Разработанная технология управления реализуется с помощью сводных технологических процедур, блок-схем, сетевых моделей, маршрутных схем, технологических карт, инструкций, распоряжений, приказов и пр.
И, наконец, разработанные процессы управления подлежат технологической регламентации, под которой понимается формальное закрепление оптимального процесса управления в нормативно-документационной форме, требующей обязательного соблюдения. Для этого могут быть использованы указанные в таблице 2 формы технологизации процессов управления.
Таким образом, средством, содержащим в зафиксированном виде по установленным формам и правилам информацию, необходимую для реализации процесса управления, является документ. Современное состояние технического обеспечения на предприятиях позволяет использовать как традиционные (бумажные) документы, так и документы, изготовленные на технических носителях: фотографиях, кинолентах, магнитных, лазерных дисках и пр.
Таблица 2
Разделение форм технологизации по объектам
Объекты |
Формы |
Основное назначение |
Функции управления |
Сетевая модель, блок-схема |
Координация взаимодействия различных служб |
Сводная технологическая процедура |
Разграничение видов воздействия между управленческими подразделениями на объект управления |
|
Функции подразделения и работника |
Положение о подразделении, должностная инструкция |
Разграничение обязанностей, определение границ компетенции |
Управленческая задача |
Маршрутная карта |
Выявление последовательности решения и действия исполнителей |
Технологическая карта целей |
Формализация метода решения задачи |
|
Управленческая работа |
Инструкция |
Описание последовательности обработки и разработки документации |
Блок-схема |
Определение участия исполнителей в коллективном процессе |
|
Управленческая операция |
Схема |
Графическое представление последовательности выполнения элементов операции |
Технологическая карта на операцию |
Формализация метода выполнения операции |
|
Управленческий документ |
Маршрутная карта |
Рационализация документопотоков |
Технологическая карта прохождения документа |
Определение вида и степени участия исполнителей в процессе обработки или создания документа |
5. Техника менеджмента
Особое место в технологии управления сегодня занимают технические средства и различная оргтехника, позволяющие снизить трудоемкость управленческих работ, сроки их выполнения, а также повысить качество принимаемых решений. Поскольку знания и умственные возможности отдельного индивидуума имеют предел, использование оперативной и долговременной памяти вычислительных машин позволяет расширить интеллектуальные возможности специалистов для решения управленческих проблем. Развитие средств автоматизации способствует углублению информационного характера управленческого труда, а неотъемлемой частью технологии управления сегодня становятся компьютеризированные системные технологии.
На протяжении последних десятилетий XX века средства информатики существенно влияли на характер, объем, функции системного менеджмента. Это влияние усиливается и проявляется в потребности углубить знания менеджера в сфере современной информационной технологии. Можно выделить по крайней мере три периода, каждый из которых решал новые проблемы.
Первый из них связан с феноменом ЭВМ как устройства, их видоизменением в мейнфреймы (большие ЭВМ), мини ЭВМ, персональные компьютеры и рабочие станции. При этом системный менеджер выступал и развивался как лостановщик задач и работодатель для ЭВМ и как пользователь ЭВМ. Каждый системный менеджер становился не только работодателем по обработке данных и активным пользователем своей компьютерной рабочей станции, но и специалистом, способным к освоению новейших возможностей ЭВМ.
Второй период связан с исследованием и пониманием структурной роли систем с ЭВМ в общей структуре систем и процессов управления. Этот период завершился развертыванием различных видов автоматизированных компьютерных систем (АСУ, технологическими организационными процессами, проектированием (САПР) и т.п.), их встраиванием и интеграцией в системный менеджмент (интегрированные АСУ у нас в стране, менеджерские информационные системы (МИС) в мировой практике). Создана методология и стандарты разработки и внедрения таких систем, где менеджер выступает как заказчик и приемщик работ по созданию систем с ЭВМ и использованию результатов их функционирования.
Третий период характеризуется освоением системным менеджером информационной технологии. В зависимости от целей управления через системных администраторов компьютерной сети и баз данных можно обеспечить надежную информацию для процесса управления, полную наблюдаемость объекта управления, информационный комфорт личной работы. Системный менеджер как активный информационный технолог обеспечивает использование каналов адаптивного дуального управления, соединяющего изучение и управление объектами.
Системный менеджер выступает как конструктор эффективных управленческих решений, что обязывает его участвовать в выборе информационных технологий и сетей компьютера, баз данных, средств проектирования и развития МИС. Вместе с администратором сети и баз данных он формирует наилучший вариант информационной технологии, обеспечивающий надежную реализацию принятых решений.
Системный менеджер должен обладать, как правило, навыками и умениями по манипулированию компьютером как пользователь. Он должен знать принципы построения и использования менеджерских информационных систем, известных под аббревиатурой МИС, организовать доступ через INTERNET к источникам информации, он является активным участником электронных коммуникаций, формирования lNTRANET-систем по направлениям деятельности управляемого объекта. Это создает возможность решения проблем системного менеджмента современными компьютерными средствами, которые доступны квалифицированному руководителю. Информационный менеджмент становится важным содержанием системной управленческой деятельности.
Таблица 3
Примеры некоторых задач и используемых технических средств системного менеджера
Задача системного менеджера |
Средства системного менеджера |
Создание и актуализация наблюдаемой информационной модели системы управления. |
Сети компьютеров и рабочих станций с серверами, объединенными в комплекс (кластер), корпоративная структура сетей. |
Визуализация сложных объектов управления, их отображение с высокой точностью в реальном масштабе времени. |
Средства визуализации объектов управления типа геоинформационных систем, объединенных с распределенными базами данных. |
Развитие менеджером информационных систем с опережением или в темпе возникновения изменений в объекте или системе управления. |
Средства проектирования и развития менеджерских информационных систем (МИС). |
Эффективное оснащение информационными технологиями процессов системного менеджмента. |
Средства офис-технологий. |
6. Контроль как функция процесса управления
Понятие и содержание контроля в организации. Контроль это управленческая деятельность, задачей которой являются количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два главных направления:
контроль за выполнением работ, намеченных планами;
принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана.
Контроль является функцией процесса управления, его важнейшей частью, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же предопределяет их содержание. Поэтому при организации контроля на предприятии необходимо учитывать факторы, предрешающие эффективность проведения этой управленческой функции. В их составе выделяются главные:
организационные объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);
масштабы контроля количество и точность контролиру.мых параметров, частота и скорость проведения контроля;
контрольная информация объем, частота, точность и свавременность необходимой для контроля информации;
затраты на контроль средства, связанные с организации контрольной функции и ее информационным обеспечением.
Эффективно поставленный контроль обязательно должен бы достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результаты. В современных условиях организации стремятся строить свою работу на принципах доверия к людям, и это создает условия для существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В итоге контроль становится менее жестким и более экономичным. Ответственная роль данной функции раскрывается при рассмотрении ее как процесса, состоящего из нескольких этапов.
Этапы процесса контроля
Являясь составной частью процесса управления, контроль обладает всеми процессными характеристиками и может быть представлен в виде составляющих его этапов.
На первом этапе устанавливаются параметры организации, по сравнению с которыми будут оцениваться ее деятельность и направления дальнейшего движения. В специальной литературе они рассматриваются как стандарты, нормы и планы или, обобщенно, как конкретные цели, динамика которых поддается измерению.
Устанавливая стандарты, нормы и плановые задания, каждая организация исходит, прежде всего, из представления о своем предназначении, из четко сформулированных видения и миссии, а также целей функционирования и развития.
Чтобы выполнять контрольную функцию, стандарты должны быть конкретными, в противном случае сравнение с ними достигнутых результатов невозможно. Таким образом, стандартом устанавливается результат, который должен быть получен в течение определенного периода времени.
Чтобы реально воздействовать на поведение людей, стандарты должны быть напряженными, но достижимыми. Как правило, такие стандарты мотивируют людей, нереальные же (слишком завышенные или, наоборот, заниженные и легко достижимые) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно сказываются на результатах.
На втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации. Основное условие качественного выполнения этого элемента процесса – выбор таких показателей, которые реально отражают Движение организации по пути достижения поставленных перед ней целей. Это означает, во-первых, что измерение должно быть выборочным и, во-вторых, что оно должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий.
На третьем этапе осуществляется сравнение фактически достигнутых данных с запланированными, что дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить факторы и условия и перейти к следующему, последнему этапу контроля. Важно отметить, что это сравнение не является задачей только тех работников, которые специализируются на выполнении контрольной функции, работая в соответствующих звеньях структуры управления. Контроль, по существу, является неотъемлемой частью труда всех работающих – от рабочих до высших менеджеров. Сравнение каждым работником того, что сделано, с тем, что задано, увеличивает возможности организации для достижения результата в любом процессе.
На четвертом этапе производится окончательная оценка полученных результатов и предпринимаются действия по корректировке. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:
положительные, когда фактические параметры лучше запланированных. В этом случае корректировочные действия направляются на усиление мер, приведших к такому результату, например увеличиваются размеры поощрения труда и инвестиции, расширяются производственные мощности и т.д.;
отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных. Выявленные в процессе анализа факторы, позволяют определить направление мер по исправлению положения, например по усилению руководства, повышению уровня квалификации работников, а иногда и по пересмотру самих стандартов;
нейтральные, когда организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется. Последнее, однако, не означает прекращения процедуры оценки, так как баланс между стандартами и фактическими показателями может быть нарушен в любой момент времени.
Виды контроля в организации
А. По периодичности контроля
Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в том, что временные периоды осуществления обеих управленческих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам проведения контроль должен быть трех видов:
Стратегический контроль ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиций выполнения ею долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой.
Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации, неразрывно связанных с ее стратегией. Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее ключевым подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают, в первую очередь, показатели, отражающие состояние внутренней среды организации – ее ресурсов, структуры, культуры. Периодичность тактического контроля совпадаете длиной периода, на который составляются планы тактического развития. Его осуществляют службы, создаваемые в составе структуры управления. Их главная задача – своевременное выявление отклонений от стандартов и целевых установок и проведение корректировочных мер. Наряду с этим в организациях широко используется метод самоконтроля, когда контрольные функции выполняют сами работники или группы.
Оперативный контроль выполняется ежедневно по периодам, характерным для оперативного планирования. Он включает контроль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции и услуг и выполнения всех видов процессов в организации и подразделяется на три вида:
предварительный – осуществляется до фактического начала работ по ключевым видам ресурсов, необходимых для нормального протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, который направлен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс;
текущий или производственный контроль – осуществляется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса, позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, разрабатывать и внедрять предложения и решения и таким образом, минимизировать или полностью ликвидировать наметившееся отклонение от стандартов;
• заключительный (последующий) – контроль качества продукции и услуг, полученных по завершении процесса, который производится путем сравнения полученных результатов с заданными. Он обеспечивает руководство необходимой информацией для планирования аналогичных процессов в будущем и разработки систем мотивации, направленных на повышение заинтересованности в улучшении ожидаемых результатов.
Б. По функциональным подсистемам. В составе работ по контролю в организации выделяют такие функциональные области, как, например, производство, финансы, персонал, маркетинг и др. (в зависимости от структуры организации). В качестве объектов контроля используются ключевые показатели деятельности по каждой из этих сфер.
Методы контроля. В процессе контроля используются различные методы, способы, приемы, позволяющие эффективно проводить работу на всех этапах контрольного процесса: способы выявления проблем, диагностики, разработки и выбора решений. Перспективными с позиции управления являются комплексные методы, широко используемых организациями практически на всех этапах контрольного процесса. Это, во-первых, метод, который в англоязычной литературе получил название «бенчмаркинг» (Benchmarking), а наши специалисты характеризуют его как метод сравнительного анализа эффективности; во-вторых, это методы тотального контроля качества (Total Quality Control) и тотального менеджмента качества (Total Management Quality), обладающие свойствами комплексности и целостности подхода к управленческому контролю как функции менеджмента.
Бенчмаркинг. По определению Американского центра производительности и качества, бенчмаркинг – это процесс, включающий установление компанией ключевых сфер совершенствования работы своей фирмы, идентификацию и изучение лучшей практики других компаний в этих сферах и внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост их производительности и качества.
Исходным моментом процесса бенчмаркинга является сравнение параметров организации с достижениями других компаний. В соответствии с этим его целями являются: определение и анализ направлений и параметров деятельности организации, по которым имеется отставание от лучших компаний; постановка задач по улучшению работы в указанных направлениях и по выявленным параметрам; стимулирование и повышение возможностей для улучшения показателей и введения организационных изменений на базе более совершенной практики.
Чаще всего такое сравнение производится по наиболее слабым местам (процессам) организации или по тем направлениям, где улучшений можно добиться быстрее. Поэтому его основу составляют тщательное изучение существующего положения в организации и выбор подходящего объекта для сравнения. Им могут быть как внешняя компания, так и внутреннее подразделение организации. Если сравнение производится с внешними организациями, то выбираются лидеры данного сектора экономики, конкуренты, поставщики, потребители и другие партнеры, заинтересованные в проведении совместной работы, в обмене опытом и в поиске лучшей практики. При сравнении между подразделениями внутри организации выбор объекта может быть проведен между отделами, заводами, филиалами, видами услуг и т.д., лучше всего выполняющими данную работу или процесс.
Процесс сравнения рассматривается как цикл, состоящий из трех этапов:
определяются масштабы исследования, выявляются подходы и намечаются потенциальные объекты для сравнения;
сбор информации, проведение интервью, анализ и сопоставление данных, подготовка предварительного отчета;
устанавливаются цели, разрабатывается план действий, результаты согласуются со смежниками и в процессе реализации осуществляется мониторинг программ, позволяющий заново выверить позиции сравнения.
Тотальный контроль качества и тотальный менеджмент качества. Тотальный контроль качества характеризуется тем, что он охватывает все этапы процесса организационного контроля и связывает контроль с другими управленческими функциями. Главная цель данного метода – это массивная и скоординированная атака на все процессы организации для достижения высшего качества и непрерывного поддержания его на высочайшем уровне.
Идеи тотального контроля качества начали активно развиваться в 50-е гг. XX в., когда стало очевидно, что достижение реальных успехов в повышении качества продукции и работ невозможно без участия в этом процессе всех работников организации. В 80-е гг. эти идеи органически вошли в разработки нового комплексного метода, получившего название «тотальный менеджмент качества» (TQM).
Основными составляющими TQM являются: политика в области качества, планирование качества, улучшение качества, обеспечение качества и тотальный контроль качества. В основу универсальных подходов к менеджменту качества положено новое, расширенное понятие продукта, включающего наряду с готовой продукцией также интеллектуальный продукт, продукт переработки и услуги. Это нашло отражение в универсальных стандартах для предприятий различных отраслей, форм и специализаций, применимых в различных странах.
7. Координация в организациях
Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.
Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации.
Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.
Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.
Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.
Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом другого, и наоборот.
При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обеспечения обоюдной взаимозависимости рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимозависимости - планирование (работы людей и производств).
По своему характеру координационная деятельность бывает четырех видов:
превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;
устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;
стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.
Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой.
Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.
Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).
Неформальная непрограммируемая координация. Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников. Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются: