22. Понятие и элементы организационной культуры; управление организационной культурой.

Организационная культура – это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписанными правилами, определяющими то, как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Это означает, что на предприятии каждый связан общим взглядом на то, что представляет собой данное предприятие, какова его экономическая и социальная роль, какое место оно занимает по отношению к своим конкурентам, каковы его обязательства перед клиентами и т. д. Основной функцией организационной культуры является создание ощущения идентичности всех членов организации, образа коллективного «мы».

Организационная культура — это способ управления людьми и средство обеспечения стабильного успеха и эффективности организации.

В целях понимания сущности организационной культуры можно представить действия организации, группы или сотрудника в виде простой модели — условной цепочки «культура — ожидание — отноше­ние — поведение — результат».

Как известно, организация объединяет усилия людей для достижения определенной цели. Следовательно, организационная культура не монолитна, она включает множество локальных культур — субкультур, которые, взаимодействуя, проявляют доминирующую культуру.

Субкультуры частей организации — это субкультуры уровней, подразделений, групп (профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и др.), а также личные культуры сотрудников. Личная культура выражается в форме личных предположений человека, основанных на вере, нормах, опыте, навыках и предопределяющих его поведение. Это наиболее глубокий и консервативный элемент организационной культуры, который трудно, а иногда и невозможно изменить.

В организации могут существовать как поддерживающие сложившийся порядок субкультуры, так и контркультуры, которые этот порядок отвергают.

Выделяются субъективная и объективная составляющие организационной культуры. Субъективная культура лежит в основе формирования управленческой культуры, т.е. стилей управления, подходов к решению проблем, поведения руководства в целом. На ней основаны различия организационных культур схожих предприятий. Объективную культуру обычно связывают с физическими характеристиками организации: здание, дизайн, место расположения, оборудование, объем, предпочитаемые цвета, удобства, — все, что отражает в той или иной степени ценности, которых придерживается данная организация.

Можно выделить составляющие организационной культуры, характерные для организации в целом (рис. 6).

Поведенческие нормы, определяющие действия и поведение работников

Система отношений, определяющая восприятие работниками своей работы и организации, в которой они работают

Ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в данной организации

Действия и поведение работников в конкретных ситуациях

Рис. 6. Составляющие организационной культуры

Ядром оргкультуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации; могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность .

Организационные ценности – это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, – это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. К ним относятся, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т. п. Критериальная база поведения любого человека складывается из его расположения к людям, событиям и процессам, совокупности ценностей, разделяемых данным человеком, набора верований, которых он придерживается, и принципов, которым следует в жизни. Все эти составляющие находятся в тесном взаимодействии и взаимозависимости.

Набор стандартов и критериев, которым индивид следует в своей жизни, можно определить как ценности. Они составляют сердцевину личности человека, достаточно устойчивы во времени и их не бывает много. Ценности задают предпочтение человека по принципам «допустимо — недопустимо», «хорошо — плохо», «полезно — вредно» и т.п. Ценности формулируются в виде заповедей, утверждений, мудрых изречений, общих норм, разделяемых многими людьми. Отдельный человек выбирает для себя ценности, чтобы следовать им в конкретных обстоятельствах. С течением времени их набор может измениться.

Ценности бывают двух видов: а) имеющие отношение к цели жизни, желаемым результатам, исходу действия; б) относящиеся к средствам, которые используются человеком для достижения целей. Первые связаны с комфортом и красотой жизни, обеспечением мира, равенства, свободы, справедливости, а также удовольствия, самоуважения, общественного признания, дружбы и т.п. Вторые касаются удовлетворения амбиций, открытости, честности, доброжелательности, интеллектуальности, самоконтроля и т.п. Совокупность ценностей обоих видов составляет ценностную систему человека, характеризующую его как личность. Она формируется в основном в процессе воспитания, под влиянием родителей и других близких людей.

Устойчивые представления о явлении, процессе или человеке, которые люди используют при их восприятии, можно определить как верования. Очень часто человек принимает решения на основе оценок явлений или заключений по поводу качеств этих явлений. Если данные оценки достаточно устойчивы и не требуют доказательств, то они превращаются в верования. Со временем верования могут меняться, вокруг одного и того же объекта может бытовать несколько различных верований (например, надежный человек, хороший специалист и т.п.). На формирование верования влияют индивидуальный опыт, информация от внешних источников, общение с людьми, обладающими даром убеждать других в собственной правоте.

Верования можно классифицировать на две большие группы: а) не имеющие оценочного характера, описывающие абсолютные и относительные характеристики объекта («этот автомобиль комфортабелен»); б) имеющие оценочный характер («этот автомобиль лучше другого автомобиля»).

На основе ценностей формируются принципы — устойчивая форма проявления системы ценностей, воплощение верований в виде определенных стандартов поведения. В жизни многих людей принципы играют очень большую роль, регулируя образ их действий посредством норм поведения, ограничений, табу, устойчивых форм реакции на явления, процессы и людей. Индивид не всегда сознает, какие ценности и верования нашли воплощение в признаваемых им отдельных принципах. Последние часто воспринимаются людьми как верования, и им следуют, не задумываясь, насколько это оправданно. Отдельные индивиды самостоятельно вырабатывают принципы, но традиционно принципы перенимаются из окружения вместе с воспитанием и другими формами познания окружающей действительности.

Поведенческие нормы – это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях (например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т. п.).

Действия и поведение работников направлены на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию оргкультуры:

• выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желаемых образцов поведения);

• изучение сложившейся организационной культуры, определение степени соответствия сложившейся оргкультуры, выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей;

• разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;

• целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии;

• оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив.

Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Методы формирования и поддержания организационной культуры приведены ниже.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, лучшим чувствам работников («Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании»).

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры.

Критерии отбора в организацию. Необходимо учитывать, каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.

Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое – угнетается при сложившейся практике управления; насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то такая культура будет способствовать успеху организации.

Т. Питере и Р. Уотермен исследовали самые успешные американские компании и обобщили исповедуемые ими верования и ценности организационной культуры:

• вера в действия;

• связь с потребителем;

• автономия и предприимчивость;

• производительность зависит от человека;

• знай то, чем управляешь;

• не делай того, чего не знаешь;

• простая структура и мало уровней;

• сочетание гибкости и жесткости в организации.

23. СУЩНОСТЬ И СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. SWOT- И PEST-АНАЛИЗ. ЭТАЛОННЫЕ ГРУППЫ СТРАТЕГИЙ: КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА, ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА, ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА, СОКРАЩЕНИЯ.

Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

Стратегия – это многогранное понятие. Такие авторы, как Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел, определяют его по пяти направлениям как «пять П»:

 стратегия – это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;

 стратегия – это принципы поведения или модель поведения;

 стратегия – это позиция;

 стратегия – это перспектива;

 стратегия – это прием, маневр с целью перехитрить соперника.

В современных условиях, в режиме стратегического управления стратегия состоит из двух частей: из запланированных, заранее предусмотренных способов, действий по приспособлению к внешней среде и реактивных действий на непредвиденные события во внешней среде. Стратегия – это более общая система действий, чем запланированная стратегия, которая может быть выражена в стратегическом плане.

В связи с внутренней иерархией (структурой) системы стратегия может быть общей для всей организации в целом (общей, базовой, корпоративной, общефирменной) и частной (для конкретного вида бизнеса – деловой, конкурентной, бизнес-стратегией; для функций управления – функциональной; для структурного подразделения – операционной).

Стратегический план содержит стратегические цели организации, наиболее эффективные способы, этапы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей. Стратегический план может быть как директивным, так и индикативным.

Стратегическое планирование представляет собой набор руководством организации действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

Стратегическое планирование осуществляется в восемь этапов: миссии, цели организации, оценки и анализа внешней среды, управленческого обследования, анализа альтернатив, выбора стратегии, реализации стратегического плана, оценки стратегического плана.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и просторно освещенные в литературе стратегии бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям компания пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то компания ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно компания может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она пребывает в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же пора интегрированный рост не противоречит ее рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с сведениям продуктом в рамках данной отрасли.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда компания нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Цели фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства.

Финансовые ресурсы фирмы.

Квалификация работников.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы.

Степень зависимости от внешней среды.

Временной фактор.

Оценка выбранной стратегии .

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Процесс стратегического планирования состоит из восьми взаимосвязанных этапов (рис. 21).

Миссия организации

Цели организации

Оценка и анализ внешней среды

Управленческое обследование сильных и слабых сторон

Оценка стратегии

Реализация стратегии

Выбор стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Рис. 21. Модель процесса стратегического планирования

1. SWOT-анализ. Для выявления задач стратегического управления организации используется SWOT-анализ. Метод SWOT-анализ – явл.широко примен.подходом позвол.провести совместное изучение и оценку внешних и внутр.факторов. Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, определяются ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды, а затем устанавливаются связи между указанными переменными, в дальнейшем позволяющие сформулировать стратегию организации.

Сильными сторонами организации могут быть высококвалифицированные работники, коммерчески выгодные условия лизинга, защищенные патенты и т.п.

Типичными слабыми сторонами могут быть изношенное оборудование, устаревшие методы работы, плохо подготовленный персонал, отсталая технология.

Наиболее типичными возможностями организации являются поглощения и слияния, образование совместных предприятий, технические инновации и проникновение на новые рынки.

Типичные угрозы — это повышение требований к качеству продукции со стороны стандартов и покупателей, негативные демографические тенденции, неблагоприятные изменения законодательства, негативное внимание средств массовой информации.

После выявления сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз организации строится матрица SWOT-анализа, позволяющая установить связи между этими переменными

	Возможности: 1. 2. 3.	Угрозы: 1. 2. 3.
Сильные стороны: 1. 2. 3.	СИВ	СИУ
Слабые стороны: 1. 2. 3.	СЛВ	СЛУ

Слева в матрицу вносятся все сильные и слабые стороны, выявленные на первом этапе анализа организации, а в верхнюю часть — все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ.

Применение SWOT-анализа позволяет не только вскрыть угрозы и возможности, но и оценить важность каждой из них для организации.

SPACE – анализ пространства (оценка стратегич. положения и действия)

1.Факторы стабильности эконом.обстановки(ES): (технологич.изменения, темп инфляции, изменчивость спроса, диапазон конкурентов, припятствие для доступа на рынок, ценовая эластичность спроса)

2. Факторы привлечения отрасли(IS): (потенциал роста, потенциал прибыли, фин.стабильность, уровень технологии, степень использ.ресурсов)

3.Факторы конкурентного преимущества(СА): (доля рынка, качество продукции, жизнен.цикл продукта, замена продукта, лояльность покупателей)

4. Факторы финансового потенциала (FS): (прибыль по вложениям, фин зависимость, ликвидность, имеющийся капитал, поток средств, уход с рынка, фин.риски)

Агрессивное положение – это состояние типичное для привлекательной отрасли, организ.получает конкурентные преимущ.благодаря высокому фин. потенциалу, угрозы со стороны не значительны.

Конкурентное состояние – хар-но для привлечённой отрасли, организ. получает конкурентное преимущество в относительно не стабильной обстановке, поиск фин.ресурсов.

Консервативное направление – это состояние наблюд.на стабильных рынках с низкими темпами роста, сниж.себестоимости при повыш.качества товара, сокращение роста и выхода на более перспективные рынки.

Оборонительное положение – такое состояние возникает в ситуации, когда организ.работает привлечённой отрасли, но ей недостаёт конкурентных способностей и фин.средств.

3. Идентификация факторов макросреды ПЭСТ-анализ

1)Политический/правовой (трудовое законодательство, налоговая политика, устав компании,политика приватизации, законодат-во об охране окруж.среды, общественный контроль над расходами)

2) Экономический (%-ые ставки и уровень инфляции, доверие потребителей, цикл деловой активности,перспективы экономич.роста, уровень безработицы)

3) Социокультурный (демографические изменения, развитие системы ценностей общества, перемены в образе жизни, изменение вкусов и предпочтений потребителей, уровень образования)

4) Технологический (потенциал нового продукта, создание рынка, альтернативные способы предоставления услуг, новые открытия, новые производственные технологии, уровень передачи технологии)