21. Причины сопротивления преобразованиям и приемы их преодоления, процесс и стратегии управления изменениями

Лучшее время для преодоления сопротивления преобразованиям – это период до их возникновения. Руководитель должен предвидеть возможность такого сопротивления и заранее принимать меры по его предотвращению.

Прежде чем выбирать конкретные методы преодоления сопротивления преобразованиям, необходимо проанализировать силы, способствующие и препятствующие преобразованиям. Одной из применяемых в практике методик анализа соотношения сил является построение причинно-следственных диаграмм. Па такой диаграмме отражаются выявленные цепочки причин и следствий сопротивления изменению. В результате постепенно выявляются глубинные причины сопротивления.

Имея подобную информацию, можно в случае необходимости попытаться изменить неблагоприятное соотношение сил. Например, уменьшить число сил, оказывающих сопротивление нововведению. Для этого можно постараться привлечь работников на свою сторону или подумать над тем, кто вообще может повлиять на них и уменьшить сопротивление преобразованиям.

Известны следующие пути преодоления сопротивления преобразованиям.

"Директивное" поведение руководителя. Изменения внедряются путем жестких, прямых, категоричных указаний руководителя. Такой путь имеет свои преимущества. Например, он позволяет быстро начать процесс внедрения преобразования, так как вряд ли подчиненные открыто откажутся выполнять приказ руководителя. Другое дело, что в процессе работы скрытое недовольство может все-таки проявиться и неявное сопротивление замедлит процесс внедрения. Директивное поведение руководителя по внедрению нововведения целесообразно в условиях, когда все другие методы воздействия на исполнителей потерпели неудачу и руководителю ничего другого не остается.

Ведение различного рода переговоров с исполнителями с целью достижения понимания необходимости преобразований, активного участия в них работников, а в случае необходимости – и достижения компромисса по определенным вопросам. В этом случае происходит выравнивание сил, препятствующих изменениям, и сил, способствующих изменениям, путем использования логики, рационального мышления, анализа результатов различного рода расчетов. Это путь анализа, обсуждения проблемы и убеждения исполнителей.

Завоевание сердец и умов. Этот путь предполагает создание эмоционального приятия, воодушевления работников организации и формирование их внутренней готовности к преобразованиям. При этом необходимо проведение комплексных изменений в установках, ценностях и убеждениях работников. Этот подход нацелен на достижение их приверженности политике изменений или конкретному преобразованию. Он требует много времени и даст весьма отдаленные и негарантированные результаты. Но если все-таки удается создать у работников внутреннее убеждение в необходимости изменений, то в дальнейшем это существенно облегчает внедрение нововведений.

Для того чтобы воодушевление стало действительностью, необходимо выполнить следующие условия:

• • сотрудники должны хотеть изменить свою ситуацию на работе;

• • организации должны быть готовы к тому, чтобы поддерживать сотрудников в их стремлениях;

• • организации должны постоянно вдохновлять на инновации;

• • сотрудники должны иметь доступ ко всей информации;

• • сотрудники также несут ответственность за свои действия ^[1].

Для преодоления сопротивления изменениям руководителю очень важно вовремя и адекватно осуществлять обратную связь. Она необходима для того, чтобы работники могли получить ответы на свои вопросы, разрешить сомнения, устранить непонимание. В действительности сопротивление изменениям как раз и может быть следствием отсутствия такой возможности. Недопустимо, чтобы руководитель слышал опасения работников, видел их сомнения и никак на это не реагировал. Его задачей является адекватная реакция на выявленные страхи и затруднения.

Существует ряд приемов, которые могут использоваться в практике управления для преодоления сопротивлений нововведениям. Их применение может частично или полностью устранить проблему адаптации сотрудников к планируемым мероприятиям (табл. 9.3) ^[2].

Таблица 9.3 Тактика обращения с сопротивлением изменениям

Тактика	Рекомендуется	Плюсы	Минусы
Образование и передача информации	При сопротивлении, основанном на отсутствии информации или на неточной информации и анализе	Может помочь получить согласие на перемены со стороны людей, когда их убедят	Может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей
Вовлечение работников в принятие решений	В ситуациях, где инициаторы не обладают всей необходимой информацией для разработки новшеств и где другие имеют значительные возможности для сопротивления	Может помочь людям осознать необходимость проведения перемен и их обязательство помогать этому; может интегрировать имеющуюся информацию для составления плана инноваций	Может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении перемен
Облегчение и поддержка	Для случаев, когда имеешь дело с людьми, оказывающими сопротивление только из страха перед личными проблемами	Оптимальная тактика для решения личных проблем	Может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь
Переговоры	В ситуациях, где кто-то один или группа явно проигрывают при введении новшеств и где они имеют большие возможности оказывать сопротивление	Может быть сравнительно легким способом избежать основного сопротивления	Во многих случаях может быть слишком дорогим; может настроить других добиваться согласия уговорами
Кооптация	Для специфических ситуаций, в которых другая тактика связана со слишком большими расходами или вообще неосуществима	Может помочь найти поддержку в проведении перемен (но меньшую, чем участие трудящихся в принятии решений)	Может создать проблемы, если люди распознают кооптацию
Маневрирование	В ситуациях, где другая тактика будет неэффективной или слишком дорогой	Может быть сравнительно быстродействующим и недорогим решением проблемы сопротивления	Инициаторы могут лишиться какой-то доли доверия к себе; может привести к появлению других проблем
Принуждение	Для ситуаций, где необходима быстрота и где инициаторы перемен обладают значительной властью	Может быстро преодолеть любой вид сопротивления	Рискованная; может создать у людей негативное отношение к инициаторам перемен

Рассмотрим некоторые конкретные приемы преодоления сопротивления нововведениям.

Предоставление сотрудникам информации. Проводится открытое обсуждение планируемых изменений, в ходе которого сотрудники могут убедиться в необходимости перемен еще до того, как они будут проведены. Можно провести индивидуальные беседы, групповое обсуждение, сделать доклад перед коллективом.

Этот метод рекомендуется при сопротивлении изменениям, основанном на отсутствии информации. Он помогает получить согласие сотрудников, если их убедят в необходимости нововведения. Однако если новшество затрагивает большое число людей, то может потребоваться слишком много времени.

Оказание поддержки сотрудникам, которые в этом нуждаются, позволяет им легче принять изменения. Руководитель может оказать эмоциональную поддержку сотруднику, т.е. внимательно его выслушать, дать совет. Возможно, появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. Подобная тактика рекомендуется для тех случаев, когда люди сопротивляются только из страха перед личными проблемами.

Заключение с сотрудниками "договора" на выгодных для них условиях. Этот метод предполагает, что согласие работников можно "купить" при помощи материальных стимулов. Например, руководство может предложить более высокую оплату труда или дать обязательство не увольнять рабочих, если они признают необходимость перемен. Эта тактика рекомендуется в случаях, когда одни из сотрудников или целая группа явно проигрывают при введении новшества, при этом они имеют большие возможности оказывать сопротивление.

Привлечение на свою сторону лидеров (кооптация). Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива – предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. Эта тактика поможет найти дополнительную поддержку преобразованиям, но может и создать проблемы, если люди распознают, почему именно их включили в состав комиссии.

Маневрирование. Например, один руководитель просит другого быстро просмотреть документы и согласиться с предложением, поскольку уже получено "добро" в вышестоящих подразделениях. На самом деле этот руководитель одобрения еще не получил, но надеется получить, заручившись поддержкой руководителей своего уровня. Это действие по принципу: "Мы все за это предложение, и нам остается лишь получить ваше согласие". Метод используют в ситуациях, когда другая тактика будет неэффективной или слишком дорогой. Однако очевидно, что подобный способ основан на лжи и манипуляции. И если такая уловка будет раскрыта, то это подорвет доверие и испортит репутацию руководителя.

Использование принуждения. Принуждение может выражаться в форме отказа в продвижении по службе, повышении заработной платы и т.п. Метод подходит для ситуаций, когда необходимо быстрое принятие решения и когда инициаторы перемен обладают большой властью. Он позволяет быстро преодолеть сопротивление, но может вызвать у людей недоверие к инициаторам, личную обиду и в дальнейшем осложнить взаимодействие.

Таким образом, каждый из методов имеет свои преимущества и недостатки. Чтобы пользоваться методами преодоления сопротивления нововведениям, нужно точно оценить ситуацию и выбрать наиболее подходящую тактику поведения.

В целом следует помнить, что главной движущей силой преобразований всегда являются люди, а для изменения самих людей требуется много терпения, энергичных усилий и времени.