Методы принятия управленческого решения

Число всевозможных конкретных методов и моделей почти так же велико, как и число управленческих проблем, для разрешения которых они были разработаны.

ТЕОРИЯ ИГР – метод моделирования оценки воздействия принятого решения в условиях неопределенности, например, на конкурентов.

МОДЕЛИ ТЕОРИИ ОЧЕРЕДЕЙ или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.

МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ – определение оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ – это модель, представленная в графической форме. На график наносят все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы.

ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ – процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ – методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Напр., анализ безубыточности.

Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ — это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Метод Делфи – экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

19. Ситуационные факторы и элементы проектирования организации. Основные типы организационных структур.

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационные переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

•       внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию;

•       технология работы в организации;

•        стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, внешним и внутренним факторам. Наилучшая структура та, которая позволяет организации эффективно воздействовать с внешней средой, направлять усилия своих сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Появившаяся в результате разработки организационная структура – это незастывшая форма, подобная каркасу здания. Так как организационная структура основывается на планах, то изменения планов могут потребовать изменения структуры.

Структура организации – это совокупность устойчивых связей. Достичь целого можно посредством связи через взаимодействие частей.

Типы связей в организации:

1.Вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные – соединяют иерархические уровни. Это каналы распорядительной и отчетной информации.

Горизонтальные – связи между двумя и более равными по положению в иерархии частями организации. Развивают самостоятельность и инициативность у руководителя.

2.Линенйные и функциональные.

Линейные – отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. Линейные связи идут в иерархии сверху в низ в форме приказа, распоряжения, команды. К линейным руководителям относятся директор, начальники производств, цехов, участков, смен, директора филиалов.

Функциональные (штабные) – обеспечивают информационную координацию, они являются совещательными, направлены снизу вверх. Форма – совет, рекомендация, альтернативное решение.

3.Формальные и неформальные.

Формальные – служат основой утвержденных должностных инструкций. Спроектированная организация – это набор формальных связей.

Неформальные – основа формирования неформальных групп, появление неформальных лидеров.

Структура – это конкретная форма организационных отношений.

Организационная структура управления предприятием – это упорядоченное строение с устойчивыми взаимосвязями элементов, основанное на разделении управленческого труда.

Основные типы организационных структур.

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организа­ции. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на услож­нившееся производство и необходимость взаимодействия при изме­нившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, междуна­родная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Осно­вой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляю­щие в организации основную работу и обслуживающие их специали­зированные функциональные подразделения, создаваемые на «ре­сурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий, в своих руках все функции управления.

Преимущества: 1. Единство и четкость распорядительства.2. Согласованность действий исполнителей.3. Простота управления.4. Оперативность в принятии решения.5. Четко выраженная ответственность.6. Личная ответственность руководителя. Недостатки:1. Высокие требования к руководителю.2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.3. Затруднительные связи между подразделениями.4. Концентрация власти у руководителя.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Преимущества:1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов.4. Исключение дублирования в выполнении управленческих функций.5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки:1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.3. Появление тенденций чрезмерной централизации.3. Длительная процедура принятия решения.4. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Дивизиональная ОСУ. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Преимущества: Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов. Организация директивных связей по линейному принципу. Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой. Быстрая реакция на изменения рынка. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений. Недостатки: Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен. При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).Высокая потребность в руководящих кадрах.

Продуктовая ОСУ. Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов.

Региональная ОСУ. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент - распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами.

Основными адаптивными структурами являются: проектные и матричные.

Проектная ОСУ. Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством (не выходя при этом за пределы установленной сметы и бюджета). Команда работает вместе до завершения проекта.

Основное преимущество такой организации (проектной структуры) состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды по решению одной задачи. Руководитель проекта (подразделения, организации) в такой структуре концентрирует свое внимание на одном конкретном проекте (в отличие от руководителя в механистической структуре). Матричная ОСУ. Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по конкретному проекту. Им выделяются все необходимые для этого материальные и финансовые ресурсы. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут изменяться (наделяться) в широких пределах с учетом конкретной организации работ в компании (от практически линейных до практически штабных полномочий). В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального отдела.

Основной недостаток матричной структуры заключается в ее сложности. При этом причиной многих проблем матричной структуры служит именно наложение проектных (вертикальных) и функциональных (горизонтальных) полномочий, в результате которого возникает возможность конфликта между проектными и функциональными руководителями.