Стоит ли строить систему сбалансированных показателей (bsc)

Следующим шагом при оцифровке стратегии является построение системы сбалансированных показателей (BSC) по технологии Нортона и Каплана. BSC позволяет нивелировать недостаток системы управления по целям и сбалансировать цели и показатели относительно друг друга. Например, в дереве целей могут находится две противоречащие друг другу цели: «Сокращать время разработки нового продукта» и «Сокращать затраты на разработку нового продукта», приоритеты между которыми будут определяться в ручном режиме при определении приоритетов между проектами.

BSC позволяет определить приоритеты проектов через алгоритмы балансировки целей и показателей по перспективам на основании экспертных оценок, а также в результате анализа корреляции фактических значений показателей. Однако на практике можно увидеть сложность алгоритмов BSC, и, хотя в России есть множество положительных примеров ее построения, неудачных примеров еще больше.

Поэтому нужно анализировать зрелость управления в той или иной компании, чтобы понять, насколько она сможет внедрить и использовать технологию BSC, ведь очень часто вполне достаточно использовать дерево целей с показателями, проектами и ответственными, без применения BSC с ее непростыми алгоритмами.

12. Сущность функции планирования; виды, принципы планирования, этапы и методы планирования, структура бизнес-плана.

Планирование предполагает рассмотрение предыдущего развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее.

Планирование — это выбор целей и составление плана действий по их достижению.

Планирование – это принятие заранее решения о том, что делать, когда и кто это будет делать.

Совокупность взаимосвязанных стратегических, тактических и оперативных планов по всем направлениям деятельности и уровням организации образует систему планов. Основой для ее разработки является целевая модель. Метод дерева целей позволяет структурировать главную цель организации на подцели по вертикали (по уровням управления) и горизонтали (по функциональным подразделениям).

Планирование – это процесс практического воплощения стратегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность. Поскольку такие решения влияют друг на друга, они нуждаются во взаимной увязке.

Планирование в организации помогает выполнить следующее:

• устранять отрицательный эффект неопределенности;

• сосредоточить внимание на главных задачах;

• добиться эффективного функционирования;

• обеспечить контроль.

Задачи планирования формулируются следующим образом:

1. Конкретизация целей развития предприятия и каждого его подразделения в отдельности на планируемый период.

2. Определение, детализация и координация хозяйственных задач всех подразделений, обеспечивающих достижение целей предприятия.

3. Определение сроков и последовательности реализации задач подразделений для достижения целей предприятия в целом и отдельных его подразделений (производственных отделений, дочерних компаний и других структурных образований).

4. Определение и выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач и достижения целей предприятия.

5. Обеспечение скоординированности научных исследований, разработки, производства и сбыта продукции.

6. Интеграция и согласование процесса планирования с маркетинговой деятельностью предприятия и другими функциями управления (организация, контроль, мотивация) в целях повышения обоснованности принимаемых решений, постоянной корректировки и адаптации показателей производства и сбыта к условиям рынка (в том числе обеспечение оперативного учета конкретного спроса и требований на определенную продукцию).

7. Разработка комплекса мероприятий по достижению конкретных целей и задач предприятия, его производственных отделений и дочерних компаний с учетом возможностей и наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов.

Процесс реализации функции планирования осуществляется в следующей последовательности:

• устанавливается система целей и задач организации и ее структурных подразделений;

• определяются и распределяются по целям, задачам и подразделениям необходимые ресурсы;

• устанавливаются временные рамки выполнения целей и задач;

• отбираются критерии для контроля и оценки выполнения задач;

• разрабатываются стратегии, программы и планы для достижения целей;

• планы доводятся до исполнителей и лиц, ответственных за их реализацию;

• контролируется и анализируется выполнение планов, оцениваются достигнутые результаты;

• процесс реализации планов регулируется, при необходимости планы уточняются (корректируются).

Функция планирования в организации реализуется посредством разветвленной структуры. Например, ведущую роль может играть специальная служба планирования, но значительная часть работы делегируется структурным подразделениям (маркетинг, производство, финансы, бухгалтерия, снабжение, НИОКР и др.), что требует упорядочения их взаимодействия в процессе планирования.

В зависимости от содержания конкретной деятельности, необходимой для достижения целей предприятия, разрабатываются следующие планы:

• научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (план НИОКР);

• производства конкретных товаров, услуг или их компонентов (производственный план);

• продаж в объемном и (или) количественном выражении (план сбыта или реализации услуг, товаров);

• выполнения определенных показателей финансовой деятельности (финансовый план);

• материально-технического обеспечения производства (план МТО);

• осуществления инвестиций (план капитальных вложений);

• технического перевооружения и др.

Выделяют стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

Стратегический уровень планирования обеспечивает достижение стратегических целей, будущую жизнеспособность и эффективность различных направлений деятельности организации. Тактическое планирование ориентировано на реализацию важных этапов достижения стратегических целей. Оперативное планирование направлено на достижение организацией оперативных целей, решение текущих задач, стоящих перед ней. Оно конкретно и детально по содержанию.

Стратегический план — это документ, содержащий описание мероприятий по реализации стратегии, в том числе прописывающий место и сферу ответственности каждого работника. Этап его конкретной разработки проходит с участием специалистов различных направлений (маркетинг, НИОКР, производство, финансы, кадры и т.п.).

Достоинства стратегии и стратегических планов определяются открытостью для улавливания новой информации, новых возможностей, пересмотра точек зрения и перераспределения ресурсов. Опережающее развитие технологий и процессы глобализации рынков привели к быстрым изменениям во внешней среде, что обусловило переход от долгосрочного планирования (на десять лет) к среднесрочному стратегическому планированию (от трех до пяти лет). Это позволяет более гибко реагировать на сигналы, поступающие из окружающей среды, динамично переоценивать и уточнять, а при необходимости и изменять ранее разработанные концепции.

Тактическое планирование осуществляется менеджментом среднего уровня управления на среднесрочный период времени согласно промежуточным стратегическим целям. Тактические планы включают планы действий и методы реализации стратегии, необходимые для формирования условий деятельности организации и ее элементов.

Обычно предметом тактического планирования являются показатели, отражающие состояние внутренней среды организации: персонала, мощности, капитала, инвестиций, организационной структуры и культуры.

Группа оперативных планов ориентирована на краткосрочный период времени (до одного года), преследует достижение оперативных целей, решение текущих задач организации и ее структурных подразделений, предполагает оптимизацию используемых ресурсов.

Координирующей основой оперативного планирования является годовой план — оперативный документ, отражающий ключевые направления деятельности предприятия и планируемый по ним объем работ.

На основе годового плана предприятия формируются его квартальные и месячные планы, а также планы его структурных подразделений. Оперативное планирование работы структурных подразделений (конкретных действий на конкретный период времени с детализацией содержания) осуществляет менеджмент нижнего уровня управления.

Принципы планирования. Любой план должен удовлетворять следующим основным принципам:

• быть экономически обоснованным к рациональным;

• опираться на реальные возможности того, для кого он предназначен (организации, группы или отдельного лица);

• быть достаточно гибким, чтобы в процессе реализации можно было по мере необходимости вносить в него изменения без ущерба для достижения поставленной цели.

Чтобы реально воздействовать на поведение людей, показатели планов должны быть напряженными, но достижимыми. Реальные показатели мотивируют людей, а нереальные (слишком завышенные или заниженные) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно сказываются на результатах работы.

Классификация планов. По длительности планового периода выделяют следующие виды планов:

• долгосрочные — плановый период более пяти лет;

• среднесрочные — плановый период от года до пяти лет;

• краткосрочные — охватывающие плановый период до одного года.

По содержанию планы подразделяют на следующие группы:

• стратегические — определяющие курс развития организации на длительный период времени (более трех лет);

• тактические — содержащие планы действий и методы реализации стратегии (этапов стратегии) на среднесрочный период времени;

• оперативные — связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов (менее одного года).

По уровням организационного планирования различают следующие виды планов:

• организации в целом;

• самостоятельных подразделений организации;

• функциональных подсистем (отделов, цехов, участков и т.п.).

Одним из важнейших этапов процесса планирования является составление бизнес-плана, необходимого как для внутрифирменного планирования, так и для обоснования получения денежных средств из внешнего источника, т. е. получения денег под конкретный проект в виде банковских ссуд, бюджетных ассигнований, долевого участия других организаций в осуществлении проекта.

В бизнес-плане отражаются все стороны производственной и коммерческой деятельности организации, его финансовые результаты.

Поскольку бизнес-план является инструментом реализации стратегии предприятия, то структура документа должна быть унифицирована.

Бизнес-план состоит из следующих разделов:

• Резюме.

• Характеристика предприятия и стратегия его развития.

• Описание продукции. Анализ рынка. Стратегия маркетинга.

• Производственный план

• Организационный план

• Инвестиционный план.

• Энергосбережение

• Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности

• Основная стратегия инновационного развития предприятия.

• Показатели эффективности деятельности предприятия.