Тема 10. Зарубежный опыт мотивации трудовой деятельности
10.1. Япония
Мотивация трудовой деятельности сотрудников в японских компаниях построена на основе корпоративной философии. В отличие от традиционных принципов, направленных на обеспечение прибыльности хозяйственной единицы, при построении систем мотивации и стимулирования труда в Японии ориентируются на неформальность, гибкость и кооперацию. Стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения.
Японского работника оценивают не по индивидуальной выработке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность корпорации. Важными критериями оценки считаются: отношение к труду, аккуратность, пунктуальность, взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнение производственных программ. К числу основных особенностей, оказывающих непосредственное влияние на мотивацию персонала в Японии, относят:
пожизненный найм;
оплату труда в соответствии с выслугой лет;
компанейские профсоюзы;
внутрифирменное производственное обучение;
ротацию системы коллективного подряда и коллективного принятия решений;
внутрифирменное социальное обеспечение;
кружки контроля качества.
Система пожизненного найма. Система пожизненного найма или долгосрочная гарантия занятости широко распространена в Японии. Система предполагает наем работников сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из одной организации в другую. Компания заботится о нем в течение всей его жизни. Если же работник покидает компанию или его увольняют, то это серьезно отражается на его дальнейшей карьере.
В то же время, пожизненный найм это не контракт. Это способ мышления нанимателя и нанимаемого: посвящение себя организации является ценностной установкой и становится социальной потребностью. Кроме того, после второй Мировой войны эта система стала выгодна обеим сторонам: помогала удержать квалифицированный персонал в передовых отраслях промышленности и обеспечивала стабильную занятость.
На рубеже 70-80-х годов стали проявляться недостатки системы пожизненного найма: невозможность освобождаться от ставшей неэффективной рабочей силы затрудняла привлечение способных работников со стороны, сдерживало межфирменный обмен опытом и передовой информацией.
Оплата труда в соответствии с выслугой лет. Оплата труда в соответствии с выслугой лет предполагает сильную зависимость вознаграждения от стажа работы на одном предприятии и его непрерывности. Например, японский рабочий в возрасте 30-40 лет, поменявший место работы, мог получать лишь 75% заработной платы своего коллеги того же возраста, работающего в той же компании непрерывно с момента окончания учебного заведения. С возрастом разница в оплате растет: сменивший место работы в возрасте 35-39 лет мог рассчитывать только на 71%, а 40-49 лет – на 59% заработной платы своего ровесника, продолжавшего постоянно работать в одной компании. Подобная система оплаты труда экономически стимулирует преданность работника и связана с системой пожизненного найма. Такая система оплаты труда является хорошим мотиватором эффективной работы при равновесии в возрастной структуре рабочей силы. Однако в условиях происходящего сегодня процесса старения населения и рабочей силы эта система становится обременительной для многих компаний.
Компанейские профсоюзы. Компанейские профсоюзы играют важную роль в системе мотивации персонала Японии. Они создаются на базе предприятия и объединяют постоянных работников. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищается им в течение всего срока работы в компании. По этой причине японские профсоюзы часто называют «вторым отделом кадров», службой управления ЧР компании. Членами профсоюза могут быть как «белые воротнички» (конторские работники) так и «синие воротнички» (работники физического труда).
Внутрифирменное производственное обучение. Внутрифирменное производственное обучение является существенным аспектом формирования и развития кадрового потенциала, что усиливает мотивацию, так как дает возможность работникам с выраженной потребностью творчества повышать свой профессиональный уровень и обеспечить карьерное продвижение.
Служебная ротация. Служебная ротация является составной частью системы мотивации персонала Японии. Все наемные работники приобретают опыт различного рода работ, понимание связи различных рабочих мест и интересов компании в целом. «Синие воротнички» обучаются работать на всех видах машин и даже управлять заводом. Несмотря на высокие затраты на такие переходы, компании практикуют их, поскольку убеждены, что в долгосрочной перспективе выгоды превысят краткосрочные затраты. Кроме того, разнообразие деятельности значительно повышает интерес к работе, в отличие от монотонного труда и усиливает мотивацию работника в целом. Поэтому японских рабочих иногда именуют «поливалентными», т.е. способными выполнять различные виды работ.
Внутрифирменное социальное обеспечение. Внутрифирменное социальное обеспечение служит дополнительным фактором мотивации персонала. Японские компании берут на себя заботу о своих работниках в виде расходов на жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга. Эта деятельность ориентирована на формирование корпоративной солидарности, упрочнение привязанности ее работников. Ежегодно устраиваются красочные церемонии официального зачисления в компанию новобранцев.
Кружки контроля качества. Кружки контроля качества- небольшие добровольные объединения работников непосредственно в цехах и на производственных участках. Руководителем такого кружка становится обычно неформальный лидер из рабочей среды. Именно через такие кружки осуществляется принцип «обогащения труда»: они самостоятельно занимаются отбором проблем. Анализ выдвигаемых предложений и принятие решений осуществляется коллективно. Специалисты высокой квалификации не входят в кружки, но консультируют их. Связывая воедино интересы компании, социальные и личные интересы, такая политика компании мотивирует работников на эффективную работу через реализацию творческих потребностей.
Система оплаты труда в Японии, как и во всех станах, остается важнейшим фактором мотивации труда и строится на следующих принципах:
размер вознаграждения определяется социальными, а не экономическими факторами;
индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;
система согласуется с принципом долгосрочного найма.
Месячное вознаграждение состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть - это фиксированная величина, размер которой ежегодно пересматривается администрацией совместно с профсоюзами и состоит из основной заработной платы и ежемесячных доплат. Доплаты в различных компаниях неодинаковы и подразделяются на четыре основные категории:
Доплаты за работу - специфические профессиональные навыки, отсутствие прогулов и т.п.
Надбавки за условия труда – тяжелые и опасные работы, работа в сменном режиме или отдаленном месте.
Доплаты за уровень ответственности.
Доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни.
Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу. Сверхурочные составляют стабильный элемент заработной платы японских рабочих. Кроме того, каждые полгода работники получают сезонную доплату, премию (бонус).
10.2.США
При рассмотрении вопросов мотивации персонала Гарвардская школа бизнеса подчеркивает различие в понятиях «мотивация» и «материальное стимулирование». В индустриально развитых странах, в том числе и в США, первичные потребности работников, описанные иерархией А. Маслоу, удовлетворены. На основе таких подходов и анализируя опросы работников, исследователи, занимающиеся вопросами трудовой мотивации, делают вывод о том, что наиболее значимыми, определяющими поведение работников являются потребности в интересной работе. Материальное вознаграждение занимает только пятое место. Следовательно, чтобы добиться высоких результатов труда, достаточно создать условия, при которых работники будут работать с интересом. Однако на реальном производственном предприятии далеко не все работы могут быть интересны: существуют низко квалифицированные рабочие места, где требуется грубый физический труд, монотонные, не требующие включения интеллекта, действия. Кроме того, что интересно одному человеку, совершенно безразлично другому.
Американские психологи занимаются проблемой мотивации уже многие десятилетия и окончательного ответа об оптимальной системе мотивации не найдено до сих пор. Но уже ясно, что существует стабильное расхождение в оценке значимости мотивационных факторов у работников и управляющих.
Разработка и реализация систем мотивации находится в руках управленческого персонала и их предпочтения находят выражение в наиболее широком использовании методов материального стимулирования, которое остается приоритетным на первых стадиях карьерного роста. После достижения определенного уровня обеспеченности денежное вознаграждение может рассматриваться как второстепенное, а на первое место могут выйти такие стимулы, как признание, продвижение по служебной лестнице.
Особый интерес представляет практика материального стимулирования в США. До недавнего времени американская система материального стимулирования оставалась довольно простой и включала в себя три элемента: рабочие на конвейере получали почасовую оплату, инженерно-технические работники – фиксированную годовую ставку, а управленцы - бонусы, выплачиваемые в конце года.
В настоящее время можно выделить несколько основных новых типов выплат:
Замена увеличения стандартной зарплаты выплатой единовременной премии по итогам года.
«Планы участия в прибылях».
Системы «доплат за знания», которые способствуют значительному повышению профессионализма работников: прибавка к зарплате по этим системам зависит не от количества произведенной продукции, а от того, какие знания и навыки приобрел сотрудник за последнее время по своей инициативе.
Однако многие системы и премирования просто «не работают» введу того, что составлены без учета социально-психологических особенностей работников, а также ввиду неправильной организации выполнения программы.
Материальное вознаграждение руководителей строится на предпосылках, что для действенности стимулов необходимо не только обеспечить высокий абсолютный размер вознаграждения, но и обосновать соотношение в оплате труда различных категорий работников. В промышленности США в настоящее время сложились следующие соотношения.
Для управляющих низового уровня ставка заработной платы составляет 1,5-2 ставки оплаты труда рабочего. Лишь в редких случаях для рабочих высшей квалификации или дефицитных профессий устанавливают более высокую оплату по отношению к среднему вознаграждению этой категории управляющих.
Доход управляющих среднего звена в 2,5 раза больше, чем у рабочих.
Для управляющих высшего звена, но не входящих в группу стратегического руководства, вознаграждение доходит до 5-7 ставок заработной платы.
Для высшего стратегического руководства крупных корпораций вознаграждение еще значительней – 10-20 ставок, в зависимости от объема продаж.
При установлении окладов, величины и условий премирования учитываются не только факторы статуса и должности в организационной иерархии, но также важность и сложность функций, осуществляемых при этом. Поэтому управляющие, имеющие один и тот же уровень в формальной организационной схеме, нередко имеют существенно различный уровень доходов, вне зависимости от результатов их деятельности.
Одним из направлений нематериальной мотивации персонала ведущими корпорациями США является использование психологии работника, побуждая в нем дорогое для каждого американца «чувство победителя». Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят: «Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль».
В основе развития мотивационных систем передовых американских корпораций лежит развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средства возбуждения у персонала компании соревновательной активности, которая бы в итоге обеспечила высокую производительность труда.