Тема 13: Организация маркетинговой деятельности

1 Организация маркетинговой деятельности на предприятии (фирме)

2 Маркетинговые структуры предприятия

3 Служба маркетинга на предприятии

1 Организация маркетинговой деятельности на предприятии

Переход товаропроизводителей к деятельности на основе принци­пов, методов, функций, методологических подходов маркетинга зна­меновал собой подлинный переворот в организации, управлении и контроле процесса деятельности фирмы по мере все более полного вос­приятия ею «философии» и управляющих возможностей маркетинга.

Растянувшийся почти на столетие процесс признания маркетинга в сфере производственно-сбытовой деятельности хозяйственных единиц в сочетании с другими факторами, преобразующими их деятельность (ка­чественное совершенствование материально-технической базы производ­ства, невиданное расширение его возможностей, интернационализация процессов производства и сбыта, динамизация всех рыночных процес­сов, необычайное возрастание технических возможностей передачи и об­работки информации и др.), обусловил коренные качественные сдвиги в организации и реализации управленческого процесса в фирме, ориенти­рующиеся в современных условиях в конечном счете на рынок и потре­бителя.

Основная суть всех перемен в рассматриваемой области, еще более интенсивных в настоящее время, состоит в следующем. Хозяйственная единица испытывает объективную потребность в создании и поддержа­нии в рабочем состоянии такого организационно-управленческого ме­ханизма, который позволял бы ей быстро и адекватно реагировать на изменения окружающей (в первую очередь рыночной) среды, эффек­тивно воздействовать на свою внутреннюю среду, максимально удов­летворяя нужды и требования потребителей, одновременно воздейство­вать на них исходя из главного интереса фирмы, создавать и поддержи­вать такие конкурентные преимущества, которые позволяют укреплять рыночные позиции, интенсивно развивать внешние связи — экономи­ческие, технические, производственные, рыночные, общественные и др., усиливающие совокупный потенциал фирмы, укрепляющие ее положение во внешней среде.

Маркетинг позволяет объединить в один «технологический процесс» общефирменное стратегическое планирование и планирование марке­тинга, а организационные формы управления, его функции и контроль подчинить стратегическим целям и задачам. В результате хозяйственные единицы получают возможность действовать подобно хорошо слажен­ному оркестру под руководством опытного дирижера.

Управление фирмой, работающей на основе принципов и методов маркетинга, состоит из двух частей: первая — это общефирменная сис­тема управления, основанная на принципах маркетинга как на рыночной концепции управления; вторая часть — это управление собственно маркетинговой деятельностью фирмы посредством соответствующих организационных структур (служба, отдел).

Растущая роль маркетинга в деятельности хозяйствующих субъектов постепенно находила соответствующее отражение в построении орга­низационно-управленческих структур и их функциях. В качестве хозяйст­венной функции маркетинг прошел четыре этапа: выполнение функ­ции распределения, организационная концентрация (как функция про­даж), выделение в самостоятельную службу (выполняющую одну из основных функций в деятельности фирмы) и превращение маркетинга в генеральную функцию фирмы.

Диалектичность развития организационных форм и функций марке­тинга в фирме проявилась в том, что накопление количественных эле­ментов маркетинга вызывало качественные организационно-управлен­ческие сдвиги, которые, в свою очередь, приводили к количественно­му росту сотрудников-маркетологов или различных подразделений. В результате из скромной и малоприметной «ячейки» в отделе сбыта маркетинг превратился в полномасштабную службу, оказывающую силь­ное воздействие на все стороны хозяйственной жизни фирмы. Более того, в фирмах, деятельность которых полностью основана на принци­пах маркетинга, маркетинговыми являются (если не по форме, то по сущности своей деятельности) фактически все основные службы, а не только маркетинговая.

Мировой, да и постепенно накапливающийся отечественный опыт свидетельствует о том, что перестройка организационных фирменных структур управления с целью ориентации их на маркетинг — это слож­ный процесс, требующий тщательной подготовки и участия в ней не только руководящего состава, но и всего персонала. Распространен­ная в прошлом практика переименования отделов и служб сбыта мно­гих российских предприятий в отделы и службы маркетинга без ко­ренного изменения их функций явилась не только профанацией тре­бующихся преобразований, но и дискредитацией маркетинга и его возможностей.

Еще одна типичная ошибка — создание отделов (служб) маркетин­га, которые лишь формально соответствуют сложившимся представле­ниям о них. Спешка при создании этих отделов (служб), неподготов­ленность коллектива к положительному восприятию такой новации, слабая квалификация руководителей и персонала маркетинговых под­разделений, противодействие со стороны руководителей других служб, отсутствие у руководства фирмы настойчивости, убежденности, ини­циативы, да и просто понимания реальных выгод от использования маркетинга — вот основные причины неэффективности деятельности этих отделов (служб).

Один из возможных путей активной адаптации российских промыш­ленных предприятий к рыночным условиям с помощью маркетинга — создание чисто маркетинговой фирмы, выполняющей все функции маркетинга, и в первую очередь реализацию продуктов производителя, с которым она связана финансовыми интересами. Такая маркетинговая фирма, будучи юридически самостоятельной, имеет общие интересы и совместный капитал с фирмой-производителем. Иными представляются пути и возможности использования марке­тинга на вновь создаваемых предприятиях. В таких случаях появляется реальная возможность с самого начала формировать хорошо отлажен­ные организационно-управленческие структуры, в которых маркетинг занимал бы должное место с учетом профиля создаваемого предприя­тия, масштабов производства, ассортимента продуктов, планируемого географического охвата рынка и других стратегических задач.

Важным является вопрос о статусе маркетингового управленческого подразделения. Имея низкий статус, оно может превратиться в бесправ­ного регистратора происходящих явлений — в таком случае это будет излишняя структура, увеличивающая издержки и усложняющая управ­ленческие проблемы.

Обеспечить высокий статус маркетингового подразделения можно, к примеру, путем подчинения отдела или службы маркетинга непос­редственно генеральному директору или его первому заместителю. Од­нако это не принесет желаемых результатов при отсутствии расшире­ния прав и функций подразделения, закрепления за ним функций, которые позволяют с позиций маркетинга реально воздействовать на решения по созданию и производству товаров с учетом рыночного спро­са, выбору целевых рынков сбыта, формированию и осуществлению сбытовой, ценовой, рекламной политики и т.д.