Висновки

Головними перевагами планування стратегії:

• зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організова­не осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогно­зуванням їхніх наслідків;

• орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

• визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяль­ності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулю­ванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

• свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

• розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

• Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впро­вадженню стратегічних планів.

«Пастками» стратегічного планування є:

• підміна змісту стратегічної діяльності формою, .забюрократизо-ваність процедур розробки стратегій і планів;

• надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляє­ться в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

• розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

• завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об'єкта планування та можливостей (у тому числі — швидкості) здійснення змін;

• сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спряму­вання на неї всіх сил, і ресурсів, а не застосування системного підхо­ду для реалізації стратегічної діяльності.

Навіть якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в орга­нізації планової діяльності.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегіч­ного планування:

• відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігаєть­ся низький рівень обгрунтованості планових документів;

• відсутність альтернативних планів:

• недостатнє використання науково-методичного арсеналу плану­вання: сценаріїв і методів ситуаційного

• слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригу­вання стратегічних планів;

• догматична гіперболізація значення цифрових показників;

• недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

• недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.

Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих «бар'єрів» стратегічного плану­вання та формулювання найпоширеніших заходів щодо Їх усунення.

2. Практична частина

2.1 Аналіз організаційної структури

Організація робіт - це функція, яку повинні здійснювати всі керівники незалежно від їх рангу. Проте, хоча сенс цієї концепції полягає в делегуванні прав і обов'язків для розподілу праці по горизонталі і вертикалі, рішення про вибір структури організації в цілому майже завжди ухвалюється керівництвом вищої ланки. Керівники низової і середньої ланок лише допомагають йому, надаючи необхідну інформацію, а в крупніших організаціях і пропонуючи структуру підлеглих ним підрозділів, відповідну загальній структурі організації, вибраної вищим керівництвом.

У широкому сенсі завдання менеджерів при цьому полягає в тому, щоб вибрати ту структуру, яка краще всього відповідає цілям і завданням організації, а також що впливає на неї внутрішнім і зовнішнім чинникам. Якнайкраща структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем. Продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків посадових осіб.

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:

• лінійна організаційна структура;

• лінійно-штабна організаційна структура;

• функціональна організаційна структура;

• лінійно-функціональна організаційна структура;

• дивізіональна організаційна структура;

• матрична організаційна структура.

Залежно від характеру зв'язків між підрозділами розрізняють структури управління бюрократичні і адаптивні.

До бюрократичних відносяться структури управління, в яких формальна, регламентована сторона управлінської діяльності переважає над змістовною, творчою.

Особливості бюрократичних структур управління: добре зарекомендували себе в стабільних, незмінних умовах; проблеми і завдання, з якими стикається організація, розділяються на безліч дрібних, які доручаються для виконання окремим підрозділам, фахівцям; кожен підрозділ вирішує свою задачу відособлено від завдань організації в цілому;

• права і обов'язки кожного фахівця детально, жорстко визначені і не міняються;

• тільки вище керівництво вирішує, наскільки приватні завдання, що виконуються підрозділами, відповідають цілям організації;

• зв'язки між підрозділами, розташованими на одному рівні організаційної структури, здійснюються через вище керівництво;

• заохочується старанність.

Адаптивні структури управління - гнучкіші, ніж бюрократичні, краще пристосовані до швидкої зміни зовнішніх умов. У них творча, змістовна сторона діяльності переважає над формальною.

Особливості адаптивних структур управління:

• більш підходять для роботи в нестабільних умовах, коли виникаючі проблеми і необхідні дії не можна розкласти на елементи і розподілити конкретно між фахівцями;

• співробітники повинні вирішувати власні завдання виходячи із завдань фірми в цілому; значна частина їх обов'язків постійно переглядається у зв'язку з умовами, що змінюються;

• співробітники взаємодіють як по вертикалі, так і по горизонталі, система не забороняє діяти, перескакуючи через сходинки службових сходів;

• заохочуються ініціатива, творчий підхід до справи.

Лінійно-функціональна структура управління

Лінійно-функціональна структура управління припускає, що лінійному менеджерові в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат управління, що складається з функціональних служб. Функціональні служби доводять свої рішення до виконавців або через вищого керівника, або (в межах спеціальних повноважень) прямо. Як правило, функціональні служби не мають права самостійно віддавати розпорядження виробничим підрозділам.