12. Имитационные инн-ые стратегии

Стратегия «следование за лидером» компания ждет, пока конкурент выведет свою новую продукцию на р., а затем начинает произ-во и реализацию аналогич. Продукции. Стратегия «копирования» отсутствие сильной базы НИОКР и наличие возможностей массового внедрения продукта а произ-во,а также значит. потенциал в обл. продвижения товара и маркетинг. д-ти в целом часть явл. осн. усл. избрания высшим рук-вом компании стратегии «копирования». Стратегии «зависимости и усовершенствования» эти 2 ин. стратегии хотя и относятся к технологическим, однако степень ин-ной активности избравших их фирм очень низка. Стратегии зависимости фирма полностью признает свою второстепенную роль по отн. к лидеру и внедряет ин. только по требованию потребителей или компании-лидера. Статегию усовершенствования-является традиционным вариантом проведения ин.компании, который состоит в принятии необход.совершенствовать продукцию фирмы с целью снижения ее с/с, для этого компания внедряет автомат.производства, используют дешевую рабочею силу и сырье, либо внедряют безотходное производство. Имит. Ин. стратегии используются организациями или организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть модели в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.

13. Маркетинговые инн-ые стратегии

Маркетинговые ин. стратегии связаны с фокусированием внимания фирмы на пост. Маркетин. Ин. и/или модифицирование товара, т.е. с незначит. Усовершенствованием продукта без изм. Базовой технологии его проз-ва. Маркетинговые ин. страт. Можно разделить: 1. Новая деференциация продукта;2. Выход на новые целевые рынки;3.ин. в обл. 3Р(сбытовая, ценовая и коммуникац. Политика) дифференциация пост. Повышение кач-ва товаров и услуг, придавая товару особые св-ва надежности, долговечности, экологичности, компании создают себе опред. Полож. Репутацию и имидж на р. Соц. Маркетинг наиболее затным в прошл. Вр. Стал один из методов неценовой конкуренции-поиск преимуществ от достижения образа своей компании в глазах обществ-ти как заботящейся о служащих производящей эк. Чистую продукцию и в целом орентир. На нужды общ-ва. Стратегия сегментации. Сег. Является одной из глобал. Маркетинг. Стратегий, присуща д-ти практически всех компаний, в той или иной степени орентир. На применение маркетинг. Концепции упр.

15. Организационные формы реализации инновационных проектов1. Последовательная форма поэтапное проведение запланированных мероприятии поочередно в каждом функциональном подразделении после чего результаты передаются руководству, кот. Принимает решение о целесообразности продолжения «+» повторяемость оценки проекта на каждой стадии, снижает риск проекта, упрощение системы контроля. «-» предыдущие подразделения не имеют возможности улучшить свой этап работы после его передачи, последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях, происходит удлинение сроков реализации проекта, если последующие подразделения высказывают замечания к предыдущим этапам и руководство их принимает весь процесс начинается сначала. Используется небольшими компаниями там где ин. Деят. Не явл-ся основной 2. Параллельная предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях «+» для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел «-» сложность контроля над выполнением каждого этапа, необходимость одновременного анализа результата высшего рук-ва; Для обеих форм частичная переориентация всех работников на деят-ть по проекту- эффек-ть основной работы снижается. Исп-ся в небольших компаниях, где преобладает горизонтальная структура упр-я и малое кол-во подразделении.3. Матричная одна из самых распространненых. На ряду с традиционными функц-ми и произв-ми подразделениями создаются временные проектно-целевые группы во главе с рук-ем проекта, выполняющим функцию координацию. Рук. Предпр. Определяет задачи, распределяет функции и обяз-ти. «+»сокращение сроков реализации проекта, оперативное реагирование на внеш. Изменения, заинтересованность членов целевых групп в результативности проекта, тесная взаимос-ть между уч-ми проекта, возможность перемещения работников из одной группы в др.(эффект-ое исп-е квалиф-ых работн.)«-»возможно дублирование функции, двойственное подчинение что может вызывать конфл. Сит. Изменение и совершенствование орг-ой стр-ры это уже инновация

17. Современное понятие эффективного руководителя-новатора. В процессе инноваций рук-во компаний осущ-ет сл.функции:1.стратегич.и текущ.планирование проц.нововведений.2.принятие решений относит.распр-я функц.и форм-ие проект-целев.групп.3.проведение кадровой политики.4.создание инновац.климата на фирме.5.осущ-е контроля над ходом выполн.иннов.проектов.6.распределение фин.ресурсов.7.утверждение бюджета иннов.деят-ти.8. своеврем.корректир.планов.9.координир-е действий нижестоящ.рук-лей По степени инноватив-ти типа рук-лей:- монархи-рук-ли,кот.препятствуют внедрению инновац.;-генералы-лидеры,выбран.собранием акционер.с целью внедрения опр.об инновац.стратегии и замены старого консерват-го рук-ля.;-послы-рук-ли,ориентир.на пост.инновац.к способн.адекватно реагир.на любые изм-я во внеш.среде,обеспечивая гибкое искусное правление.;-губернаторы-бывш.средн.низовые менеджеры,достигш.вершины управленч.карьеры,знающ.свою компанию изнутри,активно использ. Мотивац.методы упр-я при реализации инновац. И активно внедряющ. Принципы децентрализац.и коллегиал-ти. Быть рук-лем инновац. В совр.усл-ях-это:1.помощь служ.в правил.восприятии премии во внеш.среде.2.убеждение их необх.инновац.3.создание благопр.усл-ий для их реализации.Для проведения серьез.перестройки своей деят-ти компании,рук-лю нужно обладать хар-ками новаторов-лидеров:1.самоуверенность.2.энергичность.3.желание быть рук-лем.4.профессионализм.5.опыт.6.хорош.позноват.спос-ти.7.дипломатич-ть