- •1.1. Метод, методологія, методика
- •1.2. Сутність менеджменту персоналу й напрями його розвитку
- •1.3. Менеджмент персоналу як об’єктивне соціальне явище та сфера професійної діяльності
- •1.4. Менеджмент персоналу як навчальна дисципліна
- •1.5. Менеджмент персоналу як предмет наукових досліджень
- •1.6. Організація як соціальний інститут і об’єкт менеджменту
- •1.7. Персонал організації
- •Запитання та завдання для самоконтролю
- •Література
- •2.1. Зміст і завдання стратегії та політики менеджменту персоналу організації
- •Порівняльна характеристика відкритої та закритої політики менеджменту персоналу [1, с. 131]
- •2.2. Чинники стратегії та політики менеджменту персоналу
- •Зовнішні та внутрішні фактори політики менеджменту персоналу
- •2.3. Напрями реалізації стратегії та політики менеджменту персоналу
- •На другому рівні узагальнення в системі менеджменту персоналу виокремлюють такі підсистеми та функції лінійного та функціонального управління, стосовно яких розробляється політика:
- •2.4. Принципи стратегії та політики менеджменту персоналу
- •2.5. Залежність стратегії та політики менеджменту персоналу від генеральної стратегії розвитку організації
- •2.6. Відмінності в політиці менеджменту персоналу залежно від моделі ринку праці
- •Характеристики бюрократичної та патерналістської моделей внутрішньофірмового ринку праці
- •Запитання та завдання для самоконтролю
- •Література
2.6. Відмінності в політиці менеджменту персоналу залежно від моделі ринку праці
Існує два типи моделей ринку праці на мікрорівні (бюрократична та патерналістська) залежно від:
-
відносин між фірмою та найманими працівниками;
-
зобов’язань адміністрації фірм щодо зайнятості працівників;
-
ставлення й інтересу працівників до роботи або до фірми;
-
стандартів і методів контролю продуктивності;
-
взаємин між менеджерами та працівниками в процесі вирішення проблем;
-
характеру відбору й набору персоналу;
-
критеріїв просування працівників по службі;
-
типу організаційної структури;
-
характеру розподілу функцій, закріплення обов’язків і відповідальності;
-
формування оргструктури навколо окремих осіб або груп працівників;
-
ставлення адміністрації фірм до витрат на робочу силу;
-
збігу цілей працівників і фірми;
-
характеру системи прийняття рішень.
Вихідні дані про характеристики двох систем управління персоналом залежно від моделі внутрішньофірмової моделі ринку праці наведено в табл. 2.3.
Таблиця 2.3
Характеристики бюрократичної та патерналістської моделей внутрішньофірмового ринку праці
|
Критерії |
Бюрократична модель ринку праці |
Патерналістська модель ринку праці |
|
Характер відносин між фірмою і найманими працівниками |
Формальні відносини, які не виходять за межі виробництва |
Патерналістське (батьківське, сімейне) ставлення роботодавців (менеджерів) до працівників та до їхніх сімей |
|
Зобов’язання адміністрації фірм щодо зайнятості працівників |
Залежать від економічної ситуації й особистих результатів роботи кожного працівника |
Високі гарантії зайнятості та, відповідно, очікування адміністрацією від працівників лояльності по відношенню до фірми |
|
Ставлення та інтерес працівників до роботи або до фірми |
Працівників цікавить у першу чергу не організація, у якій вони будуть працювати, а їхня робота |
На першому місці інтерес до фірми, до її іміджу |
|
Стандарти й методи контролю продуктивності |
Використовуються індивідуально орієнтовані, формальні стандарти й методи контролю продуктивності |
Орієнтація на високу групову мотивацію та стандарти з використанням громадського робітничого контролю |
|
Взаємини між менеджерами та працівниками в процесі вирішення проблем |
Мають переважно консультативний характер |
Як захід підкріплення загальних цілей використовується метод спільної участі менеджерів і працівників у вирішенні проблем |
|
Конкуренція між працівниками |
Дуже сильна |
Практично немає |
|
Характер відбору й набору персоналу |
Працівники у фірму відбираються в першу чергу за критеріями формальної освіти за спеціальністю та (або) практичного досвіду й навичок роботи за спеціальністю |
Працівники відбираються фірмою на все життя безпосередньо після школи на основі академічних успіхів, тестування у фірмі з екстенсивною програмою «відсіювання». Крім того, під час відбору використовуються дружні відносини та шкільні зв’язки |
Закінчення табл. 2.3
|
Критерії |
Бюрократична модель ринку праці |
Патерналістська модель ринку праці |
|
Критерії просування працівників по службі |
Просування по службі та винагорода залежать у першу чергу від індивідуальної продуктивності, яку оцінюють менеджери. Критеріями диференціації індивідуального заробітку є кількість та якість виконаної роботи |
Просування по службі та винагорода залежать від суб’єктивних факторів, таких як освіта, стаж роботи, вік, форма найму тощо. Ці фактори є також критеріями диференціації індивідуального заробітку |
|
Тип організаційної структури й характер розподілу функцій, закріплення обов’язків і відповідальності |
Ієрархічна бюрократія зі спеціалізованими та дуже структуризованими функціями й положенням; обов’язки й відповідальність чітко визначені та розписані для кожного працівника |
Ієрархічна організація з нежорсткими, широкими функціями й неформальним описом посади. Така організація значною мірою спирається на внутрішні групові норми кооперації, з пошуком компромісу й високими стандартами групових досягнень |
|
Формування орг- структури навколо окремих осіб або груп працівників |
Оргструктура будується навколо окремих осіб |
Оргструктура будується навколо груп працівників |
|
Ставлення адміністрації фірм до витрат на робочу силу |
Максимальний прибуток на інвестований капітал унаслідок технологічної та індивідуальної продуктивності |
Люди розглядаються як найцінніше надбання для досягнення цілей фірми |
|
Збіг цілей працівників і фірми |
Працівників у цілому роздратовує робота, але їх можна стимулювати матеріально, якщо виконання завдань жорстко контролюється. Тому вважається, що цілі організації не відповідають цілям працівників |
Цілі організації та працівників розглядаються як загальні групові цілі |
|
Характер системи прийняття рішень |
Система прийняття рішень дуже централізована — «зверху вниз», документована, має широкі усні комунікації після прийняття рішення, щоб добитися підкорення рішенню |
Система прийняття рішень децентралізована — «знизу вгору», є неформальною, з усними комунікаціями для пошуку згоди. А система письмової реєстрації використовується як підтвердження розпоряджень |
Основні напрями філософії та практики бюрократичної й патерналістської моделей управління персоналом узагальнено в термінах табл. 2.4:
Таблиця 2.4
ОСНОВНІ НАПРЯМИ БЮРОКРАТИЧНОЇ ТА ПАТЕРНАЛІСТСЬКОЇ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ [6, с. 228]
|
Бюрократична модель |
Патерналістська модель |
|
Індивідуум |
Група |
|
Конкуренція |
Співробітництво |
|
Нам |
Ми |
|
Підкорення |
Компроміс |
|
Противники |
Партнери |
|
Обвинувачення |
Відповідальність |
|
Підозра |
Довіра |
|
Хаотичність |
Заплановані зміни |
|
Поліцейський |
Помічник |
|
Зараз |
Перспектива |
|
Сегментація |
Інтеграція |
|
Обмеження інтересів |
Широкий системний погляд |
|
«Поділ пирога на частини» |
«Збільшення пирога» |
|
Витрати на робочу силу |
Капіталовкладення в розвиток людського фактора |
У бюрократичній моделі менеджменту персоналу:
а) наявна жорстка ієрархічність;
б) зв’язки між підрозділами, розміщеними на одному рівні організаційної структури, здійснюються через центр;
в) використовуються жорсткі посадові інструкції;
г) підлеглим видаються вичерпні завдання;
д) у працівників виховуються та стимулюються ретельність (старанність) і виконавська дисципліна;
е) головне для підлеглого — зробити так, як сказав начальник;
є) бюрократична модель спирається на організаційну структуру, викликає опір людей організаційній структурі, підкоряє людей оргструктурі, проектується та впроваджується в практику, долаючи опір людей та підлаштовуючи їхні характери під структуру.
Патерналістська модель менеджменту персоналу:
а) не забороняє діяти, припускаючи деякі рівні організаційної структури управління персоналом;
б) дає простір горизонтальним зв’язкам;
в) дає змогу працівникам самим формувати свою посаду, незважаючи на інструкції;
г) створює умови, за яких підлеглому лише ставляться завдання; як він буде їх виконувати — це вже його справа;
ґ) стимулює ініціативу, творчий підхід до справи;
д) формулює головну мету для працівника — розв’язати проблему, надати результат;
е) дає змогу виконавцю самому брати участь у постановці завдання, яке йому належить виконувати;
є) кількість контрольованих показників зводить до мінімуму; завдання в ній видаються в загальному вигляді без вичерпних інструкцій;
ж) спирається на мікрокультуру фірми, викликає опір людей культурі, залучає людей до культури, створюється та впроваджується в практику самими працівниками.